【正文】 比較困難的事情。圖44 質(zhì)量杠桿原理圖繼續(xù)研究杠桿原理圖可以發(fā)現(xiàn)：系數(shù)CTR（一次做對率或工作完美度）對績效也有很明顯的影響。同時，關(guān)系的因素，包括客戶的關(guān)系、員工的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系，乃至社區(qū)的關(guān)系、社會的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。杠桿原理圖在圖44所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，管理者的全部努力，包括質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量體系的建立，都是為了使處于杠桿另一端的財務(wù)績效上翹。其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標(biāo)；E包括質(zhì)量過程的識別與優(yōu)化、提高整體運營管理速度、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識別與確定客戶要求、員工和供應(yīng)商的需要及確定競爭優(yōu)勢與基準(zhǔn)。Cerosys實施的三步驟零缺陷運行系統(tǒng)（Cerosys）實施的步驟可以用字母來劃分為三大步驟：C、E和R。第一個問題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個問題是為了找到自身的優(yōu)勢。圖43 零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的范圍；關(guān)系包括客戶之間的互動關(guān)系、員工以及供應(yīng)商的關(guān)系，即企業(yè)的價值鏈；效能是企業(yè)運行時整個外圍的過程。零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化效能關(guān)系的運行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運行系統(tǒng)。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問題徹底解決。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提高程度甚至可達(dá)到20%。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理或主管強調(diào)更多的是客戶的滿意度，而對于員工的滿意度不太重視。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。具體來說，十項修煉包括： 通過正確領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)注客戶獲得質(zhì)量 提供政策、戰(zhàn)略資源以確認(rèn)客戶要求 通過預(yù)防獲得卓越的過程 堅持零缺陷的工作態(tài)度 計算不符合要求的代價 通過創(chuàng)新和團隊合作獲得員工的滿意度 通過衡量與評估以改進(jìn)結(jié)果 系統(tǒng)地分析問題 用有效工具消除問題的成因 提高合作者與客戶的滿意度經(jīng)理、主管的十項修煉經(jīng)理、主管的三項基本任務(wù)非常簡單，但是要完全做到卻并不容易，還需要進(jìn)行十項修煉。為了圓滿地完成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)該怎么做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請結(jié)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項任務(wù)的知識，簡要敘述您的想法?！咀詸z】請您根據(jù)要求，回答相應(yīng)的問題。此外，經(jīng)理、主管還必須確認(rèn)這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時到位，只有這樣才能幫助下屬符合任務(wù)的全部要求。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。經(jīng)理工作的三個方面要求看似簡單，但在實際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。經(jīng)理、主管的3項任務(wù)經(jīng)理人應(yīng)該思考自己缺乏哪種角色的素質(zhì)，給予補上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。但是，在現(xiàn)實中很少有人能夠完全做到。圖42 經(jīng)理、主管扮演的10個角色 信息角色：具體分為信息監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人三種。經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)在質(zhì)量管理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該怎么做？首先要確定經(jīng)理、主管的質(zhì)量角色；第二要開展十項修煉；第三要切實看到質(zhì)量管理的零缺陷運行模式的執(zhí)行情況，最后研究具體的實施步驟。在零缺陷管理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改進(jìn)過程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖41所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。第4講 方略3：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財務(wù)報表之上?！颈局v小結(jié)】基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式一般包括五個步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價值驅(qū)動的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施和評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程。由此可見，該企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)營過程非常成功。評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程通過對質(zhì)量經(jīng)營進(jìn)程的評估，比較質(zhì)量管理實施前后的區(qū)別，這樣才能夠判斷質(zhì)量經(jīng)營過程的效果。所有者權(quán)益合計：留存收益：投入資本：流動負(fù)債合計：應(yīng)付銀行貸款：材料成本50%應(yīng)收賬款：150天人工成本10%庫存：150天質(zhì)量成本13%其中：原材料與在制品產(chǎn)成品135天15天經(jīng)營費用20%流動資產(chǎn)合計：如表33，列出了戰(zhàn)略計劃實施過程中財務(wù)表現(xiàn)的變化。如果忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進(jìn)措施將可能無法落實下去。圖36 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)例如，改進(jìn)從什么時候開始、如何有效地改進(jìn)、材料成本如何節(jié)省、人工成本如何節(jié)省以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。集團行業(yè)主要財務(wù)比率集團行業(yè)指數(shù)銷售收入100%100%平均收賬期17735材料成本60%37%應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)率人工成本%8%存費周轉(zhuǎn)率質(zhì)量成本%26%獲利能力1經(jīng)營費用3%21%營業(yè)利潤211營業(yè)利潤2%8%所有者盈利率表32 集團與行業(yè)水平的比較尋找競爭“差距”如表32，通過將材料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，就可以發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距。圖35 第三層次分解圖而設(shè)計質(zhì)量、減少循環(huán)時間等過程能力決定了客戶的表現(xiàn)，整個組織的個人能力和組織能力，包括系統(tǒng)改進(jìn)的工具、過程的改進(jìn)和優(yōu)化、質(zhì)量人的組織工具包等又決定了過程的能力。圖34 第二層次分解圖我們可以把每一個低層要素進(jìn)一步展開。表31 資產(chǎn)損益表分解從資產(chǎn)負(fù)債表中標(biāo)出的時間可以看到應(yīng)收款的速度、庫存周轉(zhuǎn)的速度等。但對一個組織來說，找到財務(wù)要素尤為重要。任何成功的企業(yè)都是兩大類要素：財務(wù)要素和非財務(wù)要素。圖33 質(zhì)量實施計劃路線圖圖33可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。企業(yè)一旦確定質(zhì)量戰(zhàn)略之后，還必須針對每個議程制定非常神圣和細(xì)致的計劃。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31后來，首信改變了以往手機都是英語或漢語菜單的慣例，開發(fā)出了維語菜單手機，結(jié)果一下占領(lǐng)了新疆整個市場。由于產(chǎn)品同質(zhì)化時代的到來，手機市場的競爭越來越趨于白熱化，各手機生產(chǎn)廠商大打價格戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤的大幅下降。圖32 質(zhì)量戰(zhàn)略價值圖市場的差異化與質(zhì)量的匹配，決定了產(chǎn)品究竟是商品、補缺品，還是強力品。從圖32中的質(zhì)量戰(zhàn)略價值圖中可以看出，質(zhì)量是一個相對性的概念。質(zhì)量的好壞是由客戶定義的。對于企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略是不可思議的。制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策其中，基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式一般包括五個步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價值驅(qū)動的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施和評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程?！颈局v重點】制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策尋找價值驅(qū)動的要素設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程零缺陷強調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合顧客的要求?！颈局v小結(jié)】零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想。這個例子就是質(zhì)量背后的思想問題。但是辛辛苦苦做了一個月，客戶卻說他不滿意。【案例】質(zhì)量是符合要求，而不是單純的“好”。而通過展示不符合項的貨幣價值，就能夠加深管理者對問題的認(rèn)識。指數(shù)只是把不符合項用相關(guān)數(shù)據(jù)來進(jìn)行軟處理的方法。這是零缺陷工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。它是一種認(rèn)真符合要求的個人承諾。“差不多就好”只是在某些時候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。 對于德國日耳曼民族來說，他們在骨子里就自覺追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。零缺陷管理的四項基本原則分別如下：思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動。如果把管理比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、靠規(guī)則、靠思想。零缺陷管理的四項基本原則零缺陷管理有四項基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。如表21所示，“零缺陷疫苗”分為誠信、系統(tǒng)、溝通、運營和政策等幾個方面，克勞斯比先生在《質(zhì)量無淚》這一著作中有詳細(xì)的介紹，需要管理者不斷地去自學(xué)?！傲闳毕菀呙纭弊⑸湓u估疫苗的作用是防患于未然。圖26 實施變革的4個步驟在行動過程中，需要有團隊、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習(xí)慣，最終改變整個命運。承諾是有代價的，只有具備堅定的信念，才能做出勇敢的承諾。領(lǐng)導(dǎo)法則組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識水平與個人能力決定了組織變革的最終結(jié)果。圖25 反思的過程圖24 領(lǐng)導(dǎo)動力學(xué)企業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系包括員工的關(guān)系、股東的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系等各方面的關(guān)系，如同一個沼澤地，消耗了大部分的資源，因而無法產(chǎn)生預(yù)期的效果。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。圖23 文化變革帶動組織變革要做到這一點，就必須進(jìn)行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動組織變革。組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格克勞斯比先生曾經(jīng)說過：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時候，一定要對著正確的人在正確的場合把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。當(dāng)他談到質(zhì)量的時候，公司很多部門負(fù)責(zé)人都幸災(zāi)樂禍地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人?！咀詸z】請您根據(jù)資料回答后面的問題。應(yīng)該學(xué)會用全新的思維方式看待問題：質(zhì)量問題就是設(shè)計問題、采購問題、服務(wù)問題、安裝問題、制造問題等，真正出問題的環(huán)節(jié)在于設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、制造經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個部門或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)。公司的高級管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級執(zhí)行指令。企業(yè)管理團隊發(fā)出的信號中如果存在噪音，就會在下屬之間引發(fā)分歧，從而導(dǎo)致管理與執(zhí)行的困難。它的基本框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強壯生命系統(tǒng)的可靠組織。企業(yè)在召開管理會議時，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量管理在公司的地位。、愿景和價值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級管理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化變革的保證。空喊口號沒有任何效果，而應(yīng)給予充足的資源作為保證。任何變革的推行都離不開資源的保障。這種做法表明了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心：必須實現(xiàn)滿足客戶要求的承諾。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實際行動來實現(xiàn)質(zhì)量政策。文化變革要求并推動領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入管理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價值觀相關(guān)聯(lián)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號，沒有實際的執(zhí)行措施。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。這與原來的觀念相比有了很大的進(jìn)步。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯了則要打板子”。一旦出現(xiàn)了問題，大家會本能地推脫責(zé)任，甚至把錯誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。圖22 文化變革的零缺陷模型但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯誤。企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。文化變革的零缺陷模型對于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長他們的肢體；基層的需求則相對簡單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。通過七項方略逐步實現(xiàn)零缺陷管理的過程可以劃分為三個層次：高管層、執(zhí)行層和操作層。【本講重點】零缺陷管理的三個層次文化變革的零缺陷模型領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法則與實施變革“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則解決問題常常斬草除根，不留后患。審視我們的日常管理工作，我們的干部可能更像曲棍球型：到處不停地巡邏、查找、解決問題。芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境界。在曲棍球比賽中，如果球員因失誤被對方進(jìn)一個球，他可以努力多進(jìn)對方幾個球。零缺陷管理不僅是自下而上的驅(qū)動，最重要的是首先要自上而下的推動。我們必須認(rèn)識到：零缺陷管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標(biāo)本兼治的完整性方案；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預(yù)防；不是