【正文】 、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識(shí)別與確定客戶(hù)要求、員工和供應(yīng)商的需要及確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與基準(zhǔn)。同時(shí)，關(guān)系的因素，包括客戶(hù)的關(guān)系、員工的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系，乃至社區(qū)的關(guān)系、社會(huì)的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。如果把有問(wèn)題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時(shí)期：康復(fù)期的企業(yè)，支點(diǎn)處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來(lái)；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點(diǎn)是處在負(fù)向的位置上，使另一端翹起來(lái)是比較困難的事情。建立一種可靠的、值得信賴(lài)的組織，這是成功的基礎(chǔ)。【本講重點(diǎn)】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”P(pán)ONC—不符合要求的代價(jià)PONC管理方法在表面用于生產(chǎn)和銷(xiāo)售的成本消耗背后，存在著驚人的浪費(fèi)。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢(qián)。在實(shí)際的工作中，設(shè)計(jì)變更、返工、裝運(yùn)庫(kù)存的過(guò)程，都是不增值的。PONC—不符合要求的代價(jià)PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財(cái)力、物力以及時(shí)間成本的浪費(fèi)?！眻D52 總成本中的PONC但是，實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)巨大的偏差，這個(gè)偏差就是代價(jià)，即不符合要求的代價(jià)（PONC）。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)內(nèi)的“漏財(cái)”現(xiàn)象是十分嚴(yán)重的。為此，有人認(rèn)為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對(duì)，絕不允許犯任何錯(cuò)誤。如圖53，PONC要素展開(kāi)的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒(méi)有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤(rùn)（POC）。但是，想提高利潤(rùn)絕不能通過(guò)削減必要成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。圖53 PONC因素的展開(kāi)但是，在價(jià)格下降之后，%，那么價(jià)格戰(zhàn)的最終結(jié)果是虧損。這種量化的語(yǔ)言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對(duì)不可行，同時(shí)，市場(chǎng)也不能放棄。某企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個(gè)小時(shí)打電話給客戶(hù)，處理貨物丟失的問(wèn)題。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請(qǐng)您計(jì)算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價(jià)（PONC）大約是多少？您對(duì)此結(jié)果有何感想？請(qǐng)結(jié)合本課程的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。建立PONC表盤(pán)PONC表盤(pán)能夠讓企業(yè)及時(shí)了解當(dāng)前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費(fèi)，應(yīng)該在什么地方省錢(qián)，從而選擇正確的實(shí)施方案。如圖55的PONC表盤(pán)示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢(shì)，而無(wú)色則表示要加以注意。有效的管理質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計(jì)劃、改進(jìn)過(guò)程、企業(yè)員工和最后的評(píng)估。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會(huì)有10%~15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅(jiān)決反對(duì)，其余人員均持無(wú)所謂的態(tài)度?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開(kāi)始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號(hào)。圖73 浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，管理人員絕對(duì)不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵(lì)?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門(mén)有一項(xiàng)很具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。七個(gè)工作議程質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)還需要面對(duì)七個(gè)工作議程。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問(wèn)題。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)的過(guò)程中員工很興奮，但是沒(méi)過(guò)幾天又回到了老樣子。專(zhuān)家教員工們使用過(guò)程模式表（如下頁(yè)圖），結(jié)果員工們很快地開(kāi)始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。當(dāng)員工們建立起這種意識(shí)后，他們開(kāi)始利用周末的時(shí)間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語(yǔ)言，這樣就推動(dòng)了管理者不得不一起做。落實(shí)關(guān)鍵過(guò)程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。在這一過(guò)程中，需要管理團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃持續(xù)有效。過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估對(duì)過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估是最為重要的一步。圖75 價(jià)值評(píng)估流程“臟腳貓”組織成員面對(duì)每件事情的時(shí)候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來(lái)完成?！颈局v重點(diǎn)】Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)實(shí)施三種遞進(jìn)式的方法建立正式的CAT系統(tǒng)形象地說(shuō)，麻煩是“雪?！保瑔?wèn)題則是大雪球?；鶎訂T工面臨著三大困惑：第一，無(wú)力解決問(wèn)題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽(tīng)。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問(wèn)題。但是，管理層依舊決心要查個(gè)水落石出。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問(wèn)題，目前正在查找原因。那些驕傲的日本和美國(guó)的研發(fā)人員花了八個(gè)月時(shí)間都沒(méi)有查清楚的問(wèn)題，被基層的員工一語(yǔ)中的。很多時(shí)候員工不愿意說(shuō)出麻煩，是因?yàn)槭艿綕撛诘耐{。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說(shuō)出來(lái)呢？企業(yè)組織里面有很多基礎(chǔ)作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個(gè)管理部門(mén)。ECR系統(tǒng)基于工作的過(guò)程是一個(gè)細(xì)胞式的系統(tǒng)，是以預(yù)防為主的，其主要功能是員工拉動(dòng)的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。這對(duì)于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實(shí)際上難以執(zhí)行。將所有的報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問(wèn)題，并立刻交給相關(guān)部門(mén)處理，同時(shí)監(jiān)測(cè)它的執(zhí)行情況。對(duì)于不能解決的問(wèn)題，系統(tǒng)不能關(guān)閉。管理者一定要懂得如何幫助自己的下屬解決問(wèn)題，有效地使麻煩不擴(kuò)大為問(wèn)題。管理是一種文化，質(zhì)量管理更是文化的問(wèn)題。如果這種文化在組織內(nèi)蔓延，將會(huì)造成災(zāi)難性的后果。有一位項(xiàng)目經(jīng)理曾經(jīng)透露，自己在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，故意在軟件里編了兩個(gè)BUG，然后等著問(wèn)題發(fā)作。在問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與分析過(guò)程中，切忌淺嘗輒止，而應(yīng)該抓住實(shí)質(zhì)性的東西，即打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。”后來(lái)，再也沒(méi)有看到因?yàn)榻德鋫阌腥毕荻鴮?dǎo)致士兵摔死的報(bào)告。正式的改進(jìn)系統(tǒng)的建立建立正式的改進(jìn)系統(tǒng)，首先是識(shí)別、排序和選擇麻煩與問(wèn)題，指定恰當(dāng)?shù)娜藛T組成CAT團(tuán)隊(duì)，而系統(tǒng)和組織對(duì)問(wèn)題實(shí)施雙重監(jiān)督。圖93 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行模型只要公司高層有決心，任何被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題都能夠及時(shí)得到解決。為了解決公司內(nèi)滿(mǎn)地?zé)燁^的問(wèn)題，公司制定了罰款的措施：一個(gè)煙頭罰款100元，但是地上依舊有煙頭。為此，很多人都認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題看來(lái)沒(méi)法解決?！币虼耍髽I(yè)的管理者應(yīng)該注意與基層員工之間的溝通，及時(shí)了解麻煩，幫助員工消除麻煩，防止麻煩積累演變成為重大問(wèn)題。在管理制度的執(zhí)行過(guò)程中，管理者的決心是要不斷得到認(rèn)證的，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家和一個(gè)普通的管理者的區(qū)別就在于決心的力度。第10講 方略7：基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法與評(píng)估因此，如何關(guān)注基礎(chǔ)的零缺陷作業(yè)，是企業(yè)的重大課題之一。基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________管理無(wú)定式，卻有規(guī)則。當(dāng)一個(gè)煙頭罰款達(dá)到1000元錢(qián)的時(shí)候，不可思議的是地上依舊有煙頭?！九e例】四川長(zhǎng)虹集團(tuán)的老總倪潤(rùn)峰是中國(guó)著名的企業(yè)家。從圖中我們可以直觀地看到當(dāng)前還存在哪些問(wèn)題、哪些問(wèn)題已經(jīng)得到了根本解決、哪些問(wèn)題有望在短期內(nèi)解決、哪些問(wèn)題尚未有解決措施等。最后，還需要總結(jié)團(tuán)隊(duì)所取得的成果和經(jīng)驗(yàn)，并給予必要的贊賞或激勵(lì)。結(jié)果一半的人都沒(méi)有回來(lái)，摔死了。有一次，他接到前線的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，報(bào)告中說(shuō)盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國(guó)人打死的，而是在跳傘的時(shí)候摔死的。很多企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)之間經(jīng)常會(huì)有分歧，原因就在于每個(gè)部門(mén)都站在自己的角度、按照自己的標(biāo)準(zhǔn)看問(wèn)題。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么？應(yīng)該采取什么樣的措施來(lái)防止這種問(wèn)題的發(fā)生？請(qǐng)結(jié)合本課程所涉及到的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。在救火文化主導(dǎo)的組織內(nèi)，大家都將鮮花與榮譽(yù)給了救火的英雄，結(jié)果導(dǎo)致人人都搶著當(dāng)英雄，甚至有人自己放火自己救。系統(tǒng)的原則是抓住最根本的東西，而不僅僅是抓表面的。每個(gè)部門(mén)、班組都可以設(shè)立這樣一塊麻煩報(bào)告板，員工們可以把自己無(wú)法解決的問(wèn)題、麻煩甚至抱怨寫(xiě)在麻煩報(bào)告板上，期望別人來(lái)幫助解決。因此，在ECR會(huì)議上應(yīng)該涉及到質(zhì)量管理的核心問(wèn)題。圖92 實(shí)施三種遞進(jìn)式的模式由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團(tuán)隊(duì)。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見(jiàn)箱。如圖81，ECR是錯(cuò)誤原因消除系統(tǒng)。他們擔(dān)心可能會(huì)受到不公正的對(duì)待、承擔(dān)責(zé)任、丟面子等。原來(lái)是工廠當(dāng)初在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問(wèn)題了。到了第八個(gè)月的時(shí)候，中方的主管偶然來(lái)到工廠，遇到了值班的工人。日本和美國(guó)的研發(fā)人員飛到了中國(guó)開(kāi)始檢查問(wèn)題。然而，在大雪球面前，誰(shuí)也沒(méi)有辦法說(shuō)明它是由哪些雪粒組成的，因?yàn)樵俸玫墓ぞ?，也沒(méi)有辦法把它解剖開(kāi)。小麻煩會(huì)積累成大問(wèn)題任何大問(wèn)題出現(xiàn)之前都會(huì)有一定的征兆?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程朝著正確的方向進(jìn)行。否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識(shí)別客戶(hù)的要求？如何找到關(guān)鍵的過(guò)程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表71。企業(yè)接著對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢(shì)，最后報(bào)告為業(yè)績(jī)，如圖74所示。同時(shí)，設(shè)施裝備部門(mén)、培訓(xùn)知識(shí)部門(mén)等管理單位都必須符合自己的要求。專(zhuān)家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本點(diǎn)，沒(méi)有基于過(guò)程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。為此，企業(yè)特意找來(lái)了世界上最好的機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，但是員工們依然不懂作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程中，管理人員還必須對(duì)此保持持續(xù)的跟蹤，防止計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。閱讀上面兩則有趣的見(jiàn)聞后，您有何感想？請(qǐng)您結(jié)合本課程中所涉及的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的 觀點(diǎn)。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對(duì)問(wèn)題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對(duì)照制定的評(píng)估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃組織的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，組織如果設(shè)計(jì)錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)、若干個(gè)創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。 “DirFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對(duì)的改正行動(dòng)小組?！颈局v重點(diǎn)】建立質(zhì)量改進(jìn)的組織實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的控制圖55 PONC表盤(pán)示例一切計(jì)算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問(wèn)題。建立PONC模式如圖54，PONC模式的建立可以分為3大階段、10個(gè)步驟，分別是：設(shè)定方向和目標(biāo)，描繪過(guò)程與收集數(shù)據(jù)，建立PONC表盤(pán)；選擇關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題與機(jī)會(huì)的優(yōu)先項(xiàng)排序，成本動(dòng)因分析與問(wèn)題解析，選擇實(shí)施方案；關(guān)注計(jì)劃的預(yù)期影響，行動(dòng)與結(jié)果，持續(xù)的改進(jìn)。貨物的價(jià)值是2?000千美元，重新發(fā)送的運(yùn)費(fèi)是200美元。但是，降低1%的間接費(fèi)用，如質(zhì)量成本、可變成本等，則要相對(duì)容易得多。如果把價(jià)格降低5%，%的市場(chǎng)份額才能夠彌補(bǔ)損失。其次，預(yù)防和培訓(xùn)不能削減。組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，原材料在漲價(jià)，銷(xiāo)售價(jià)格在下降，留給組織的利潤(rùn)越來(lái)越小。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答后面的問(wèn)題。因此，避免“漏財(cái)”是企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。如圖52，總成本包含無(wú)失誤成本(EFC)、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代價(jià)（PONC）。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程。質(zhì)量成本是一個(gè)當(dāng)前被廣泛關(guān)注的概念。此外，還有分類(lèi)檢查、再加工、拒絕擔(dān)保的費(fèi)用、產(chǎn)品等級(jí)的下降，程序的顛倒、改造時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、喪失了信譽(yù)、過(guò)時(shí)的庫(kù)存、顧客的折讓、過(guò)剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構(gòu)成了產(chǎn)生大量浪費(fèi)的“隱形工廠”。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：在制造業(yè)中，“隱形工廠”的消耗高達(dá)銷(xiāo)售