【正文】 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)211營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2%8%所有者盈利率如表33，列出了戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中財(cái)務(wù)表現(xiàn)的變化。評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程通過(guò)對(duì)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)進(jìn)程的評(píng)估，比較質(zhì)量管理實(shí)施前后的區(qū)別，這樣才能夠判斷質(zhì)量經(jīng)營(yíng)過(guò)程的效果。第4講 方略3：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南 信息角色：具體分為信息監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人三種。經(jīng)理、主管的3項(xiàng)任務(wù)【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求，回答相應(yīng)的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，十項(xiàng)修煉包括： 通過(guò)正確領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)注客戶(hù)獲得質(zhì)量 提供政策、戰(zhàn)略資源以確認(rèn)客戶(hù)要求 通過(guò)預(yù)防獲得卓越的過(guò)程 堅(jiān)持零缺陷的工作態(tài)度 計(jì)算不符合要求的代價(jià) 通過(guò)創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作獲得員工的滿(mǎn)意度 通過(guò)衡量與評(píng)估以改進(jìn)結(jié)果 系統(tǒng)地分析問(wèn)題 用有效工具消除問(wèn)題的成因 提高合作者與客戶(hù)的滿(mǎn)意度文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的范圍；關(guān)系包括客戶(hù)之間的互動(dòng)關(guān)系、員工以及供應(yīng)商的關(guān)系，即企業(yè)的價(jià)值鏈；效能是企業(yè)運(yùn)行時(shí)整個(gè)外圍的過(guò)程。Cerosys實(shí)施的三步驟零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)（Cerosys）實(shí)施的步驟可以用字母來(lái)劃分為三大步驟：C、E和R。圖44 質(zhì)量杠桿原理圖繼續(xù)研究杠桿原理圖可以發(fā)現(xiàn)：系數(shù)CTR（一次做對(duì)率或工作完美度）對(duì)績(jī)效也有很明顯的影響。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：在制造業(yè)中，“隱形工廠”的消耗高達(dá)銷(xiāo)售額的20%到25%；而在服務(wù)業(yè)中，則高達(dá)營(yíng)運(yùn)成本的30%到40%。此外，還有分類(lèi)檢查、再加工、拒絕擔(dān)保的費(fèi)用、產(chǎn)品等級(jí)的下降，程序的顛倒、改造時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、喪失了信譽(yù)、過(guò)時(shí)的庫(kù)存、顧客的折讓、過(guò)剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構(gòu)成了產(chǎn)生大量浪費(fèi)的“隱形工廠”。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程。因此，避免“漏財(cái)”是企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51其次，預(yù)防和培訓(xùn)不能削減。但是，降低1%的間接費(fèi)用，如質(zhì)量成本、可變成本等，則要相對(duì)容易得多。貨物的價(jià)值是2?000千美元，重新發(fā)送的運(yùn)費(fèi)是200美元。圖55 PONC表盤(pán)示例一切計(jì)算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問(wèn)題。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)、若干個(gè)創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對(duì)照制定的評(píng)估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程中，管理人員還必須對(duì)此保持持續(xù)的跟蹤，防止計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。專(zhuān)家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本點(diǎn)，沒(méi)有基于過(guò)程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識(shí)別客戶(hù)的要求？如何找到關(guān)鍵的過(guò)程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表71。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程朝著正確的方向進(jìn)行。小麻煩會(huì)積累成大問(wèn)題任何大問(wèn)題出現(xiàn)之前都會(huì)有一定的征兆。到了第八個(gè)月的時(shí)候，中方的主管偶然來(lái)到工廠，遇到了值班的工人。如圖81，ECR是錯(cuò)誤原因消除系統(tǒng)。因此，在ECR會(huì)議上應(yīng)該涉及到質(zhì)量管理的核心問(wèn)題。系統(tǒng)的原則是抓住最根本的東西，而不僅僅是抓表面的。很多企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)之間經(jīng)常會(huì)有分歧，原因就在于每個(gè)部門(mén)都站在自己的角度、按照自己的標(biāo)準(zhǔn)看問(wèn)題。結(jié)果一半的人都沒(méi)有回來(lái)，摔死了。最后，還需要總結(jié)團(tuán)隊(duì)所取得的成果和經(jīng)驗(yàn)，并給予必要的贊賞或激勵(lì)。【舉例】四川長(zhǎng)虹集團(tuán)的老總倪潤(rùn)峰是中國(guó)著名的企業(yè)家?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此，如何關(guān)注基礎(chǔ)的零缺陷作業(yè)，是企業(yè)的重大課題之一。在管理制度的執(zhí)行過(guò)程中，管理者的決心是要不斷得到認(rèn)證的，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家和一個(gè)普通的管理者的區(qū)別就在于決心的力度。為此，很多人都認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題看來(lái)沒(méi)法解決。只要公司高層有決心，任何被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題都能夠及時(shí)得到解決。正式的改進(jìn)系統(tǒng)的建立建立正式的改進(jìn)系統(tǒng)，首先是識(shí)別、排序和選擇麻煩與問(wèn)題，指定恰當(dāng)?shù)娜藛T組成CAT團(tuán)隊(duì)，而系統(tǒng)和組織對(duì)問(wèn)題實(shí)施雙重監(jiān)督。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。在問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與分析過(guò)程中，切忌淺嘗輒止，而應(yīng)該抓住實(shí)質(zhì)性的東西，即打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。如果這種文化在組織內(nèi)蔓延，將會(huì)造成災(zāi)難性的后果。管理是一種文化，質(zhì)量管理更是文化的問(wèn)題。對(duì)于不能解決的問(wèn)題，系統(tǒng)不能關(guān)閉。這對(duì)于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實(shí)際上難以執(zhí)行。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說(shuō)出來(lái)呢？企業(yè)組織里面有很多基礎(chǔ)作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個(gè)管理部門(mén)。那些驕傲的日本和美國(guó)的研發(fā)人員花了八個(gè)月時(shí)間都沒(méi)有查清楚的問(wèn)題，被基層的員工一語(yǔ)中的。但是，管理層依舊決心要查個(gè)水落石出?；鶎訂T工面臨著三大困惑：第一，無(wú)力解決問(wèn)題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽(tīng)?！颈局v重點(diǎn)】Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)實(shí)施三種遞進(jìn)式的方法建立正式的CAT系統(tǒng)圖75 價(jià)值評(píng)估流程在這一過(guò)程中，需要管理團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃持續(xù)有效。當(dāng)員工們建立起這種意識(shí)后，他們開(kāi)始利用周末的時(shí)間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語(yǔ)言，這樣就推動(dòng)了管理者不得不一起做。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)的過(guò)程中員工很興奮，但是沒(méi)過(guò)幾天又回到了老樣子。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。七個(gè)工作議程質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)還需要面對(duì)七個(gè)工作議程。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。圖73 浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，管理人員絕對(duì)不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵(lì)?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。有效的管理質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計(jì)劃、改進(jìn)過(guò)程、企業(yè)員工和最后的評(píng)估。建立PONC表盤(pán)PONC表盤(pán)能夠讓企業(yè)及時(shí)了解當(dāng)前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費(fèi)，應(yīng)該在什么地方省錢(qián)，從而選擇正確的實(shí)施方案。某企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個(gè)小時(shí)打電話(huà)給客戶(hù)，處理貨物丟失的問(wèn)題。但是，在價(jià)格下降之后，%，那么價(jià)格戰(zhàn)的最終結(jié)果是虧損。但是，想提高利潤(rùn)絕不能通過(guò)削減必要成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。為此，有人認(rèn)為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對(duì)，絕不允許犯任何錯(cuò)誤。圖52 總成本中的PONC但是，實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)巨大的偏差，這個(gè)偏差就是代價(jià)，即不符合要求的代價(jià)（PONC）。PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財(cái)力、物力以及時(shí)間成本的浪費(fèi)。在實(shí)際的工作中，設(shè)計(jì)變更、返工、裝運(yùn)庫(kù)存的過(guò)程，都是不增值的。在表面用于生產(chǎn)和銷(xiāo)售的成本消耗背后，存在著驚人的浪費(fèi)。建立一種可靠的、值得信賴(lài)的組織，這是成功的基礎(chǔ)。同時(shí)，關(guān)系的因素，包括客戶(hù)的關(guān)系、員工的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系，乃至社區(qū)的關(guān)系、社會(huì)的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過(guò)程模式Cerosys是文化效能關(guān)系的運(yùn)行系統(tǒng)的縮寫(xiě)，簡(jiǎn)稱(chēng)為零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)。如果能夠加以利用和塑造，員工滿(mǎn)意度提高的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，相應(yīng)的客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高程度甚至可達(dá)到20%。此外，經(jīng)理、主管還必須確認(rèn)這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時(shí)到位，只有這樣才能幫助下屬符合任務(wù)的全部要求。經(jīng)理人應(yīng)該思考自己缺乏哪種角色的素質(zhì)，給予補(bǔ)上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表之上。所有者權(quán)益合計(jì)：投入資本：應(yīng)付銀行貸款：如果忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進(jìn)措施將可能無(wú)法落實(shí)下去。表32 集團(tuán)與行業(yè)水平的比較圖34 第二層次分解圖圖33 質(zhì)量實(shí)施計(jì)劃路線(xiàn)圖圖33可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。由于產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代的到來(lái)，手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨于白熱化，各手機(jī)生產(chǎn)廠商大打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤(rùn)的大幅下降。質(zhì)量的好壞是由客戶(hù)定義的?！颈局v重點(diǎn)】制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想。而通過(guò)展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，就能夠加深管理者對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。它是一種認(rèn)真符合要求的個(gè)人承諾。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動(dòng)?！傲闳毕菀呙纭弊⑸湓u(píng)估疫苗的作用是防患于未然。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。克勞斯比先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時(shí)候，一定要對(duì)著正確的人在正確的場(chǎng)合把它吐出來(lái)，才會(huì)閃閃發(fā)光。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個(gè)部門(mén)或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)。企業(yè)在召開(kāi)管理會(huì)議時(shí)，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量管理在公司的地位。任何變革的推行都離不開(kāi)資源的保障。文化變革要求并推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入管理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)。所以職工一旦出了問(wèn)題，馬上就把它拿出來(lái)，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過(guò)程：由發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱藏起來(lái)轉(zhuǎn)變到把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)解決?！颈局v重點(diǎn)】零缺陷管理的三個(gè)層次文化變革的零缺陷模型領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法則與實(shí)施變革“零缺陷疫苗”注射評(píng)估與零缺陷管理基本原則芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境界。我們必須認(rèn)識(shí)到：零缺陷管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運(yùn)行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標(biāo)本兼治的完整性方案；不是重在事后的補(bǔ)救，而是重在事前對(duì)問(wèn)題的預(yù)防；不是“貼金”和“做秀”，而是結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效突破法；不是僅僅控制內(nèi)部過(guò)程，而是通過(guò)過(guò)程為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。因此，必須統(tǒng)一看待客戶(hù)、員工和供應(yīng)商的需要。有用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶(hù)的角度來(lái)審視最終的結(jié)果是否有用?，F(xiàn)實(shí)中有三類(lèi)人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。公司應(yīng)該把質(zhì)量管理當(dāng)作一個(gè)完整的概念來(lái)對(duì)待，而不能將其割裂開(kāi)來(lái)?？藙谒贡汝P(guān)于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有《經(jīng)營(yíng)有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。公司必須尋找有效的措施來(lái)提高質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。針對(duì)每個(gè)時(shí)期，克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來(lái)加以描述。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案11這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)?？藙谒贡纫庾R(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的事情，此時(shí)缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。菲利浦–克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國(guó)制造業(yè)的黃金時(shí)代來(lái)臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。后來(lái)，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。被譽(yù)為“全球質(zhì)量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦–克勞斯比（Crosbyism）在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國(guó)推行零缺陷運(yùn)動(dòng)。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。因此，客戶(hù)化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。這是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。只有應(yīng)用客戶(hù)化的思維，了解客戶(hù)的需要，才能夠讓客戶(hù)回