【正文】 織本身及引導(dǎo)員工。自我實現(xiàn)的人“自我實現(xiàn)的人”是心理學(xué)家馬斯洛提出的假設(shè)。一方面，人存在著很大的個體差異；另一方面，同一個人在不同年齡、事件、地點和環(huán)境下，也會有不同的表現(xiàn)。（4）個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產(chǎn)生不同的需要。管理環(huán)境。價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念，反映了人們對世上萬物的根本看法，同人們的意愿密切相連，是人類社會對某種特定的行為方式、對事物現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢表明好惡的一種持久的信念，因此它具有穩(wěn)定性和持久性。（2）激勵（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)（4）管理即培訓(xùn)（5）塑造環(huán)境（6）文化整合（7）生活質(zhì)量管理法（8）完成社會角色（四）人本管理的基本內(nèi)容（1）人際關(guān)系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為（2）實行人本管理，就是為了建立沒有對抗和破壞性沖突的人際關(guān)系，達成企業(yè)成員之間的目標(biāo)一致性，實現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標(biāo)相容性，以形成目標(biāo)期望的相容，從而建立和維持和諧的人際關(guān)系。這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定義，從這個定義出發(fā)，戰(zhàn)略是兩件事情：①確定目標(biāo)。所謂核心能力足指促成組織為顧客提供獨特價值與利益的技能和技術(shù)的組合，滿足所有能力中核心的部分，可以通過向外輻射作用于其他能力，影響其他能力的發(fā)揮。有人進行過統(tǒng)計、關(guān)于組織戰(zhàn)略的定義不下 200 種。相對于一般的人力資源來說，這些戰(zhàn)略性人力資源具有不可替代性和專用性的特征。其特征體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性、協(xié)調(diào)性和目標(biāo)性三個方面。戰(zhàn)略性人力資源管用與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動，組織經(jīng)營戰(zhàn)略改變，戰(zhàn)略性人力資源管理也隨之改變，實璣高度協(xié)調(diào)和匹配。3）員工利益的維護者。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容由六個相互獨立又相互影響的運行系統(tǒng)組成。他請奶奶幫忙把褲子剪短一點，可奶奶說，眼下的家務(wù)太多，讓他去找媽媽。在沒有組織分工管理活動時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能相互抵觸。同樣，企業(yè)組織中的人力資源管理組織也必須確立自己的目標(biāo)。分部的人力資源管理部門：由于它上有總部的人力資源部門，下有各地區(qū)或各分支機構(gòu)的人力資源部門。權(quán)力是支配個人或一個團體的力量，職權(quán)是與職務(wù)相伴而生的，是由于職務(wù)而產(chǎn)生的命令、指揮、處置的權(quán)力，是組織賦予的合法的職權(quán)和權(quán)力。 二不愿擔(dān)風(fēng)險,因此希望由上級制定有關(guān)的決策為好。傳遞過程中失真的可能性也較少。層次太多，信息情報的溝通也會有困難，過多的管理層次影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認(rèn)識，難免出現(xiàn)一些不真實的匯報，從而可能使信息在傳遞過程中失真。二 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些只能結(jié)構(gòu)。（2）每一個業(yè)態(tài)部門都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的經(jīng)營業(yè)績。區(qū)域部門化的缺點是：（1）隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不容易得到。六、矩陣結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把具有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按業(yè)態(tài)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。二、門店的部門組成連鎖企業(yè)各門店的組織結(jié)構(gòu)一般可分為管理部門、采購部門、和營業(yè)部門。有權(quán)任免和調(diào)配各成員店的店長、業(yè)務(wù)和財務(wù)骨干，保證各成員店人員配備的合理性。五、區(qū)域管理層人事管理職責(zé)和權(quán)限嚴(yán)格執(zhí)行連鎖總部的用工制度、獎懲制度、晉升制度和各項人力資源管理制度。具有一定的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣他也能夠承擔(dān)起管理門店日常營運的職責(zé)，團結(jié)所有門店員工共同完成總部下達的各項濟濟指標(biāo)。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指連鎖企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析其在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個體能得到長遠利益的計劃?？傮w規(guī)劃的具體內(nèi)容如下：①.有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的總目標(biāo)；②有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的總政策；③有關(guān)規(guī)劃氣餒人力資源開發(fā)和管理的實施步驟；④有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資。 蘇澳公司的四名人力資源管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，并據(jù)此制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺額減少了 50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。二、理解：人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測（難點） 。店長應(yīng)當(dāng)有敏銳的商業(yè)眼光，并具有一定的分析能力，能夠在眾多的銷售數(shù)據(jù)中，分析門店的工作重點。負責(zé)配備各班次和各部門的人員。三、總部人事管理職責(zé)和權(quán)限統(tǒng)一用工制度、獎罰制度、晉升制度和各項人力資源管理制度。（二）本部式管理模式本部式管理結(jié)構(gòu)的最大特征是：對連鎖門店按地區(qū)和業(yè)態(tài)進行分層管理。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各經(jīng)營單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模擴大不易管理的問題。（2）放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的時常需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際。事業(yè)部制的缺點是：公司與事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費，事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟管理所替代。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)圖如下19 / 151門店經(jīng)理營業(yè)組直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。下屬哪兒得到的有限的信息并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。管理層次與管理跨度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，扁平形結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)：“扁平行”結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定，管理跨度越大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。三是要他對自己負責(zé)的工作責(zé)任。精干性原則。三、服務(wù)對象劃分對人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的影響公司總部人力資源管理結(jié)構(gòu)：負責(zé)全公司人力資源政策，重要人事的安排、調(diào)配及培訓(xùn)等。企業(yè)組織的設(shè)立，必須先制定一個明確的目標(biāo)。這個故事形象而有深入淺出地說明了組織分工管理的重要性。三、掌握：影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素以及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式（重點） 。（l）匹配原則15 / 151匹配原則即人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)必須與組織的其他戰(zhàn)略目標(biāo)肌配，如財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場戰(zhàn)略目標(biāo)、營銷戰(zhàn)略目標(biāo)等。l）戰(zhàn)略合作伙伴。④戰(zhàn)略措施方面，戰(zhàn)略性人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，它要求人力資源管理與組織的總體戰(zhàn)略高度一致。這個定義具體包括如下內(nèi)涵：l）戰(zhàn)略性人力資源。據(jù)此，差異化的選擇與定位的戰(zhàn)略包括兩件事：①戰(zhàn)略走與眾不同的。②找到修正差距的具體辦法。白此之后，許多學(xué)者積極投身戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，形成了多種不同的戰(zhàn)略流派，給戰(zhàn)略下了多種定義。人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)——激勵——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量管理法——完成社會角色。它包括文化觀念、企業(yè)精神、行為規(guī)范等等，而價值觀是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。管理關(guān)系是人的關(guān)系。它們會相互作用并整合為一個整體，形成復(fù)雜的動機模式。 “復(fù)雜人”假設(shè)是薛恩等人在 20 實際 70 年代初提出的。（4）管理人員應(yīng)在員工與管理當(dāng)局之間起溝通、聯(lián)絡(luò)的作用。2）管理是少數(shù)人的事，與一般的員工無關(guān)。經(jīng)濟人又稱“唯利人” ，該假設(shè)的核心內(nèi)容是：1）人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。即在同業(yè)態(tài)市場尋找補充市場，在異業(yè)態(tài)市場利用差異經(jīng)營來培育自己經(jīng)營特色。加緊人力資源開發(fā)是改善連鎖企業(yè)素質(zhì)、增加連鎖企業(yè)實力、提高連鎖企業(yè)經(jīng)濟效益的重10 / 151要途徑。倒下時重心往下降，倒下過程中，將其重力勢能轉(zhuǎn)化為動能，它倒在第二張牌上，這個動能就轉(zhuǎn)移到第二張牌上，第二張牌將第一張牌轉(zhuǎn)移來的動能和自己倒下過程中由本身具有的重力勢能轉(zhuǎn)化為動能之和，再傳到第三張牌上…，所以每張牌倒下時候具有的動能比前一張大。 （3）經(jīng)營方式：指經(jīng)營商品過程所采取的手段和方法，包括網(wǎng)點設(shè)置服務(wù)形式（如自我服務(wù)） 、顧客聯(lián)系方式（會員制）（2）連鎖企業(yè)在這幾年，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，出現(xiàn)新的經(jīng)營業(yè)態(tài)（這里以連鎖超市為例）在連鎖企業(yè)中，超市與超市間的聯(lián)合、超市與百貨商場的糅合，超市也其他業(yè)態(tài)、其他經(jīng)營領(lǐng)域的整合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國內(nèi)競爭國際化“的大市場環(huán)境中顯得身單力薄?，F(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營銷理論告訴我們：企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復(fù)雜的和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢的變化，最大限度有針對地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。連鎖分店的管理手冊的指導(dǎo)，可以迅速走上、正軌。但專業(yè)化也有它的優(yōu)點，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。這也是標(biāo)準(zhǔn)化的特殊性，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個連鎖店的總體形象，并充分享受利益均沾的好處。而連鎖企業(yè)經(jīng)營要達到規(guī)模化經(jīng)營的效果，需要大量的高素質(zhì)人才和熟練的勞動者。4）創(chuàng)新者。當(dāng)組織規(guī)模達到一定程度時，就要單獨設(shè)置人力資源管理部門，此時的人力資源傳理部門所充當(dāng)?shù)慕巧形鍌€：政策的制定者、業(yè)務(wù)的促成者、監(jiān)控者、創(chuàng)新者和變革者。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而7 / 151現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)、績效考核、工資福利政策等內(nèi)容。以美國經(jīng)濟學(xué)家羅默和盧卡斯為代表的新經(jīng)濟增長理論認(rèn)為，現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康增長的主要動力和源泉己不再是物質(zhì)資源，而是知識、技術(shù)等人力資源因素。人力資源之所以是第一資源，是因為：知識經(jīng)濟正在崛起，并將逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟，其戰(zhàn)略資源己不再是土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，而是人力資源。從利用的角度看，它包括對人才的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選拔、分配和管理使用。2．人力資源開發(fā)的三個層面第一，微觀開發(fā)。在批貨中心，他站在貨運甲板上和工人聊天，并根據(jù)那兒的工作條件決定安裝兩個淋浴棚子。 ”華頓從 1962 年起，每年都要注視每個連鎖店。三、連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)的兩元目標(biāo)和三個層次。這就要求人力資源開發(fā)與管理要注意終身教育。因為人的知識是后天獲得的，為了提高人的知識與技能，人必須接受教育和培訓(xùn)、必須投入財富和時間，投入的財富構(gòu)成人力資源的直接成本的一部分。 （注：從總體上看，作為生命有機體的人，有其生命周期，不能著而不用，否則會荒廢、退化。有的人將這個特點概括為“可激勵性” 。持有感情和態(tài)度的社會人和為獲得勞動報酬而提高勞動力薪金的勞動者構(gòu)成。人力資源是指具有智力勞動能力或體力勞動能力的人們的總和。它是生活中活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟學(xué)家稱為第一資源。是的，人事經(jīng)理一蹶不振的時代已經(jīng)成為過去。以前的工頭總是習(xí)慣于走出工廠，從長長的求職隊伍中挑選工人。索恩斯的釀造公司，做起了人事面試工作。因此，我們學(xué)著門課的目的是了解和掌握連鎖企業(yè)人力資源管理的有關(guān)理論知識，更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。二是建立一支專業(yè)化的人力資源管理水平。1 / 151第一章 連鎖企業(yè)人力資源管理總論【目的要求】一、了解：連鎖企業(yè)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)容。因此，對于中國企業(yè)（也含連鎖企業(yè)）來講，目前面臨兩大任務(wù)：一是現(xiàn)代人力資源管理觀念的建立與理論知識的普及，既每一位管理者都是人力資源管理者，因此需要所有的管理人員，尤其是企業(yè)經(jīng)營者都必須掌握人力資源管理知識，把人力資源當(dāng)做企業(yè)最重要的資源和財富。這些企業(yè)更需要建立科學(xué)的人力資源管理制度來匯集一大批高質(zhì)人才共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。不久，他進入一家名叫包蘭亭這大概還是從過去的工頭哪里傳下來的吧。 “電話隨時都在嘟嘟響” ，比肖夫在辦公桌旁揮了一下手說， “嘿，那準(zhǔn)是董事會主席又叫我去他辦公室了” 。在這四大資源中，無疑是人力資源是最重要的資源。人力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力人口的總和。他們由作為生產(chǎn)要素之一的勞動力。人力資源具有能動性是因為人具有思想、感情、有主觀能動性，又能夠積極主動地、有目的地、有意識的認(rèn)識世界和改造世界；人能有意識地對所采取的行為、手段及結(jié)果進行分析、判斷和預(yù)測，這是由人所具有的社會意識和在社會全過程中所處的主體地位決定的。因此，在進行人力資源的開發(fā)時，一定要尊重其內(nèi)在的規(guī)律性，使人力資源的形成、開發(fā)、分配和使用處于一種動態(tài)的平衡之中。人力資源投資的程度決定了人力資源質(zhì)量的高低。所以人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)發(fā)展。從宏觀角度看，人力資源總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的；從本質(zhì)上看，人力資源是一種社會資源，不僅產(chǎn)生經(jīng)濟效益，更會產(chǎn)生社會效益。他成功秘訣只有一句話：“我們關(guān)懷我的員工。在批貨中心去。每周總會有幾個店而榮登“榮譽榜” 。 ”從開發(fā)角度看，它不僅包括人力的智力開發(fā)，也包括人員的思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提示；不僅包括人力的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人力潛在能力的有效挖掘。達在人力資源的配置逐步全球化、社會化的今天，更加如此。換言之，人力資源對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻是實物資源貢獻的 4 倍。具體來