【正文】 圖94 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果一個(gè)小時(shí)過(guò)去了，他命令所有的人站著不動(dòng)，然后命令其中幾個(gè)人抱著自己疊的降落傘上飛機(jī)。企業(yè)應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)零缺陷管理所倡導(dǎo)的質(zhì)量文化，做到以預(yù)防為主。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，它不但在于價(jià)值驅(qū)動(dòng)，還在于對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度。所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際制定更好的制度，問(wèn)題必須在12小時(shí)內(nèi)予以解決，否則系統(tǒng)自動(dòng)將矛盾升級(jí)。這就是一個(gè)小麻煩釀成大問(wèn)題的范例。這三點(diǎn)決定了很多來(lái)自基層的麻煩都得不到及時(shí)地解決，最終可能積累起來(lái)變成大問(wèn)題。【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。為了獲得更好的改進(jìn)效果，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過(guò)程模式作業(yè)表來(lái)分析工作的基本思路，掌握七步改進(jìn)的方法。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則。QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來(lái)說(shuō)，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的管理，有著十分重要的影響。如果貨物丟失了，重新再發(fā)送一件。因此，可以考慮削減鑒別成本，即鑒別的部門(mén)，包括審計(jì)、檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)。在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的利潤(rùn)率越來(lái)越低的情況下，相當(dāng)一部分收益就這樣被漏掉了。這些大量存在的不增值的活動(dòng)，隱含著看不見(jiàn)的浪費(fèi)。在質(zhì)量管理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該確定自己的質(zhì)量角色，開(kāi)展十項(xiàng)修煉，清楚地看到質(zhì)量管理的零缺陷運(yùn)行模式的執(zhí)行情況，研究具體的實(shí)施步驟。Cerosys的實(shí)施步驟因此，試圖采用責(zé)罰和強(qiáng)迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M(mǎn)足客戶(hù)的需要，是本末倒置的行為。經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)扮演怎樣的角色呢？在全球質(zhì)量管理界享有盛譽(yù)的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類(lèi)，共計(jì)十種角色，分別如下： 人際角色：具體分為名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的督導(dǎo)關(guān)鍵還是要靠財(cái)務(wù)。第三層次通過(guò)第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場(chǎng)的份額、單位成本的降低，決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶(hù)審核記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶(hù)投訴率等客戶(hù)表現(xiàn)決定了財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實(shí)有效的作用。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)要注意市場(chǎng)的差異化。如果要使工作具有質(zhì)量，那么絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)。四項(xiàng)基本原則是組織零缺陷管理的芯片，如果沒(méi)有這個(gè)芯片，這個(gè)管理體系就是僵死的體系和文件。實(shí)施變革實(shí)施變革需要經(jīng)歷三個(gè)階段：形成信心、做出承諾并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?！比绻沁@家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來(lái)應(yīng)對(duì)其他部門(mén)的責(zé)難？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案22個(gè)人哲學(xué)要求領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)出清楚的支持信號(hào)，而不是含糊的支持，尤其不要發(fā)出噪音。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化變革提供包括人力、財(cái)力、物力、工具和方法在內(nèi)的必要資源。就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個(gè)企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問(wèn)題，都會(huì)把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)協(xié)商解決。如圖22所示，領(lǐng)導(dǎo)變革、組織變革和系統(tǒng)改進(jìn)等都是建立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。因?yàn)槿魏我粋€(gè)細(xì)小疏忽，都會(huì)影響最終的演出質(zhì)量和觀眾的美感。因此，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。其中，蜘蛛式的人只會(huì)編制一張美麗的網(wǎng)后開(kāi)始空想，螞蟻式的人每天忙忙碌碌卻從不思考，只有蜜蜂式的人既織網(wǎng)，又勞作，且不斷有蜜釀出，才是值得我們推崇的。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì)，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷克勞斯比在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，人們總是遵循傳統(tǒng)的智慧，按照可接受質(zhì)量體系（AQL）的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做事情。從一無(wú)所知開(kāi)始，克勞斯比先生虛心地向同事們學(xué)習(xí)可靠性、抽樣等技術(shù)。零缺陷概念的產(chǎn)生這一觀點(diǎn)正是后來(lái)的克勞斯比質(zhì)量原則之一。如果要讓工作具有質(zhì)量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)，而是要極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，這樣顧客也就不會(huì)得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)。也就是說(shuō)死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。但是，這樣就產(chǎn)生了一種可笑的現(xiàn)象：醫(yī)生在面對(duì)手術(shù)刀的時(shí)候可能會(huì)想，反正有指標(biāo)，這個(gè)病人死了也沒(méi)關(guān)系。表11 克勞斯比關(guān)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的經(jīng)典著作表時(shí) 期狀態(tài)著作名稱(chēng)出版時(shí)間不確定期昏迷狀態(tài)《削減質(zhì)量成本》1967年覺(jué)醒期重病特護(hù)《質(zhì)量免費(fèi)》1979年啟蒙期強(qiáng)化護(hù)理《經(jīng)營(yíng)無(wú)淚》《質(zhì)量再免費(fèi)》1984年1996年智慧期治愈《經(jīng)營(yíng)有術(shù)》《完整性》1986年1992年確定期康復(fù)《永續(xù)成功的組織》《創(chuàng)建可信賴(lài)的組織》《隨心所欲的藝術(shù)》1988年2001年1972年“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。圖14 零缺陷管理的三要素圖22 文化變革的零缺陷模型___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21圖23 文化變革帶動(dòng)組織變革圖26 實(shí)施變革的4個(gè)步驟 指數(shù)只是把不符合項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行軟處理的方法。圖32 質(zhì)量戰(zhàn)略?xún)r(jià)值圖但對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，找到財(cái)務(wù)要素尤為重要。尋找競(jìng)爭(zhēng)“差距”如表32，通過(guò)將材料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，就可以發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距?！颈局v小結(jié)】基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式一般包括五個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程。但是，在現(xiàn)實(shí)中很少有人能夠完全做到。經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉經(jīng)理、主管的三項(xiàng)基本任務(wù)非常簡(jiǎn)單，但是要完全做到卻并不容易，還需要進(jìn)行十項(xiàng)修煉。杠桿原理圖在圖44所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，管理者的全部努力，包括質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量體系的建立，都是為了使處于杠桿另一端的財(cái)務(wù)績(jī)效上翹。什么是“隱形工廠”英國(guó)有句格言：“每個(gè)人家中的門(mén)后都有一個(gè)骷髏”，指的就是隱私。質(zhì)量成本是一個(gè)當(dāng)前被廣泛關(guān)注的概念?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答后面的問(wèn)題。如果把價(jià)格降低5%，%的市場(chǎng)份額才能夠彌補(bǔ)損失。建立PONC模式如圖54，PONC模式的建立可以分為3大階段、10個(gè)步驟，分別是：設(shè)定方向和目標(biāo)，描繪過(guò)程與收集數(shù)據(jù)，建立PONC表盤(pán)；選擇關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題與機(jī)會(huì)的優(yōu)先項(xiàng)排序，成本動(dòng)因分析與問(wèn)題解析，選擇實(shí)施方案；關(guān)注計(jì)劃的預(yù)期影響，行動(dòng)與結(jié)果，持續(xù)的改進(jìn)。 “DirFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對(duì)的改正行動(dòng)小組。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對(duì)問(wèn)題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。閱讀上面兩則有趣的見(jiàn)聞后，您有何感想？請(qǐng)您結(jié)合本課程中所涉及的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的 觀點(diǎn)。為此，企業(yè)特意找來(lái)了世界上最好的機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，但是員工們依然不懂作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。企業(yè)接著對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢(shì)，最后報(bào)告為業(yè)績(jī)，如圖74所示?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________日本和美國(guó)的研發(fā)人員飛到了中國(guó)開(kāi)始檢查問(wèn)題。他們擔(dān)心可能會(huì)受到不公正的對(duì)待、承擔(dān)責(zé)任、丟面子等。由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團(tuán)隊(duì)。每個(gè)部門(mén)、班組都可以設(shè)立這樣一塊麻煩報(bào)告板，員工們可以把自己無(wú)法解決的問(wèn)題、麻煩甚至抱怨寫(xiě)在麻煩報(bào)告板上，期望別人來(lái)幫助解決。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么？應(yīng)該采取什么樣的措施來(lái)防止這種問(wèn)題的發(fā)生？請(qǐng)結(jié)合本課程所涉及到的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)煙頭罰款達(dá)到1000元錢(qián)的時(shí)候，不可思議的是地上依舊有煙頭。基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法”因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該注意與基層員工之間的溝通，及時(shí)了解麻煩，幫助員工消除麻煩，防止麻煩積累演變成為重大問(wèn)題。圖93 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行模型管理者一定要懂得如何幫助自己的下屬解決問(wèn)題，有效地使麻煩不擴(kuò)大為問(wèn)題。ECR系統(tǒng)基于工作的過(guò)程是一個(gè)細(xì)胞式的系統(tǒng)，是以預(yù)防為主的，其主要功能是員工拉動(dòng)的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問(wèn)題，目前正在查找原因。形象地說(shuō)，麻煩是“雪?！保瑔?wèn)題則是大雪球。過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估對(duì)過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估是最為重要的一步。專(zhuān)家教員工們使用過(guò)程模式表（如下頁(yè)圖），結(jié)果員工們很快地開(kāi)始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。【案例】有一家企業(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開(kāi)始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。如圖55的PONC表盤(pán)示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢(shì)，而無(wú)色則表示要加以注意。這種量化的語(yǔ)言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對(duì)不可行，同時(shí)，市場(chǎng)也不能放棄。如圖53，PONC要素展開(kāi)的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒(méi)有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤(rùn)（POC）?！痹诋?dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢(qián)。如果把有問(wèn)題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時(shí)期：康復(fù)期的企業(yè)，支點(diǎn)處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來(lái)；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點(diǎn)是處在負(fù)向的位置上，使另一端翹起來(lái)是比較困難的事情。圖43 零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過(guò)程模式根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤(rùn)翻番，則需要將客戶(hù)滿(mǎn)意度提高5%，而把客戶(hù)滿(mǎn)意度提高5%，則需要將員工的滿(mǎn)意度提高3%。經(jīng)理工作的三個(gè)方面要求看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。在零缺陷管理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖41所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。留存收益：例如，改進(jìn)從什么時(shí)候開(kāi)始、如何有效地改進(jìn)、材料成本如何節(jié)省、人工成本如何節(jié)省以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。表31 資產(chǎn)損益表分解___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策但是辛辛苦苦做了一個(gè)月，客戶(hù)卻說(shuō)他不滿(mǎn)意。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則零缺陷管理有四項(xiàng)基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。圖25 反思的過(guò)程【自檢】請(qǐng)您根據(jù)資料回答后面的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹(shù)立決心來(lái)推行政策，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。對(duì)于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，一半是武裝頭腦，另一半是延長(zhǎng)他們的肢體；基層的需求則相對(duì)簡(jiǎn)單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。美國(guó)許多公司常常耗用相當(dāng)于營(yíng)業(yè)總額的15%~20%去消除缺陷。任何組織的目的都是一個(gè)需要的解決方案，三個(gè)需要分別是指：客戶(hù)的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要。零缺陷管理的思想體系與原理為此，公司必須進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量管理措施。圖12 零缺陷管理的發(fā)展到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。在醫(yī)生看來(lái)：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病。：要用客戶(hù)化的思維克勞斯比在做普通店員的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)到了解客戶(hù)需求對(duì)提高銷(xiāo)售量的重要性。它要求生產(chǎn)工作者從一開(kāi)始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無(wú)誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來(lái)糾正。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。為此，克勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國(guó)際電報(bào)電話(huà)（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。1979年，美國(guó)成立了克勞斯比學(xué)院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的實(shí)踐，建立起了具有卓越績(jī)效的模式框架，在現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理中引發(fā)了一場(chǎng)深刻的變革。處于啟蒙期的公司所付出的質(zhì)量成本依