【正文】 出問題。【舉例】北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應(yīng)的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。零缺陷管理不是不允許犯錯誤，任何人都會犯錯誤，這是不可避免的。文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。不同層次的需求是不一樣的。第2講 方略1：文化變革的零缺陷模型而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標邁進，很少受到意外的干擾。而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過設(shè)計、討論、規(guī)劃和檢查，每個細節(jié)都經(jīng)過精心策劃。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。零缺陷管理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。過去質(zhì)量之所以不能免費是由于“沒有第一次把事情做好”，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標準，從而形成了“缺陷”。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。下面僅簡單介紹質(zhì)量定理、“開車理論”和質(zhì)量免費理論。這三個需要形成了一個價值鏈。兩個基本點指的是有用的和可信賴的。一個中心指的是零缺陷管理。只有付諸于實踐，才可能取得理論與實踐的高度一致。21世紀質(zhì)量管理的完整概念完整的質(zhì)量可以用下面的等式來表達：其中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是企業(yè)生存的根本；財務(wù)是組織的營養(yǎng)，只有良好的財務(wù)才能維持公司健康的發(fā)展；關(guān)系則相當(dāng)于組織的靈魂。有關(guān)確定期的經(jīng)典著作主要有《永續(xù)成功的組織》（1988年）、《創(chuàng)建可信賴的組織》（2001年）和《隨心所欲的藝術(shù)》（1972年）。處于智慧期的公司的質(zhì)量管理狀況已經(jīng)基本好轉(zhuǎn)，為質(zhì)量付出的代價從最初的20%~25%降低到了8%~12%。處于啟蒙期的公司所付出的質(zhì)量成本依然非常高昂，但是質(zhì)量管理狀況已經(jīng)明顯開始好轉(zhuǎn)。處于覺醒期的公司已經(jīng)意識到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于重病特服狀態(tài)的病人。在這一時期，公司為質(zhì)量所付出的成本非常高昂，即浪費很嚴重。如圖13所示，在不確定期所付出的質(zhì)量成本高達20%~25%，%~8%。1979年，美國成立了克勞斯比學(xué)院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500強企業(yè)中得到了很好的實踐，建立起了具有卓越績效的模式框架，在現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理中引發(fā)了一場深刻的變革。請您根據(jù)本課程的知識，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因？正確的做法是什么？請您簡單闡述您的觀點。在傳統(tǒng)的可接受的質(zhì)量體系中，假定一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗尸”，并不能提高質(zhì)量。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。因此，客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。圖11 克勞斯比對質(zhì)量管理認識的發(fā)展過程零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。被譽為“全球質(zhì)量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦–克勞斯比（Crosbyism）在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動。零缺陷――現(xiàn)代質(zhì)量管理新思維第1講 為什么是零缺陷后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進一步擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。菲利浦–克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國制造業(yè)的黃金時代來臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比先生認為：制造業(yè)的組織方向走錯了，對產(chǎn)品質(zhì)量進行分門別類并不能提高質(zhì)量。檢驗是告知已發(fā)生的事情，此時缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項。：要用客戶化的思維克勞斯比在做普通店員的過程中，認識到了解客戶需求對提高銷售量的重要性。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。在醫(yī)生看來：只有加強預(yù)防，才能夠避免病人得病。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項目經(jīng)理。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構(gòu)之間的雙重標準。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。如果將這家醫(yī)院分為外科、內(nèi)科和婦產(chǎn)科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每天起碼有5個指標允許將病人的好胳膊或好腿錯誤拿掉、有7個指標允許給病人開錯藥，有3個指標允許將剛出生的嬰兒甩在地上。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11圖12 零缺陷管理的發(fā)展針對每個時期，克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來加以描述。為此，必須盡快讓這類公司復(fù)蘇。公司必須尋找有效的措施來提高質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。為此，公司必須進一步強化質(zhì)量管理措施?？藙谒贡汝P(guān)于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有《經(jīng)營有道》（1986年）和《完整性》（1992年）?？藙谒贡认壬P(guān)于質(zhì)量管理五個時期的主要經(jīng)典著作如表11。公司應(yīng)該把質(zhì)量管理當(dāng)作一個完整的概念來對待，而不能將其割裂開來。零缺陷管理的思想體系與原理現(xiàn)實中有三類人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。有用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結(jié)果是否有用。任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要。因此，必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供應(yīng)商的需要。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。美國許多公司常常耗用相當(dāng)于營業(yè)總額的15%~20%去消除缺陷。零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確?？刂葡到y(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執(zhí)行，那所做的一切都是徒勞的。我們必須認識到：零缺陷管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預(yù)防；不是“貼金”和“做秀”，而是結(jié)果導(dǎo)向的績效突破法；不是僅僅控制內(nèi)部過程，而是通過過程為客戶創(chuàng)造價值。芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境界。解決問題常常斬草除根，不留后患?！颈局v重點】零缺陷管理的三個層次文化變革的零缺陷模型領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法則與實施變革“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則對于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長他們的肢體；基層的需求則相對簡單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯誤。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯了則要打板子”。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。有人認為，提倡質(zhì)量文化是一種口號，沒有實際的執(zhí)行措施。文化變革要求并推動領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入管理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價值觀相關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實際行動來實現(xiàn)質(zhì)量政策。任何變革的推行都離不開資源的保障。、愿景和價值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級管理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化變革的保證。企業(yè)在召開管理會議時，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量管理在公司的地位。公司的高級管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級執(zhí)行指令。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個部門或委員為質(zhì)量管理負責(zé)。【自檢】請您根據(jù)資料回答后面的問題?？藙谒贡认壬?jīng)說過：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時候，一定要對著正確的人在正確的場合把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。要做到這一點，就必須進行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動組織變革。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。圖25 反思的過程在行動過程中，需要有團隊、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習(xí)慣，最終改變整個命運?！傲闳毕菀呙纭弊⑸湓u估疫苗的作用是防患于未然。零缺陷管理的四項基本原則零缺陷管理有四項基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動。對于德國日耳曼民族來說，他們在骨子里就自覺追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來，而不是促進改進。它是一種認真符合要求的個人承諾。而通過展示不符合項的貨幣價值，就能夠加深管理者對問題的認識。但是辛辛苦苦做了一個月，客戶卻說他不滿意。所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想。零缺陷強調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合顧客的要求。【本講重點】制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策尋找價值驅(qū)動的要素設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施評估質(zhì)量經(jīng)營的進程制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策質(zhì)量的好壞是由客戶定義的。市場的差異化與質(zhì)量的匹配，決定了產(chǎn)品究竟是商品、補缺品，還是強力品。由于產(chǎn)品同質(zhì)化時代的到來，手機市場的競爭越來越趨于白熱化，各手機生產(chǎn)廠商大打價格戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤的大幅下降。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31圖33 質(zhì)量實施計劃路線圖圖33可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和具體目標緊密地聯(lián)系在一起。任何成功的企業(yè)都是兩大類要素：財務(wù)要素和非財務(wù)要素。表31 資產(chǎn)損益表分解圖34 第二層次分解圖圖35 第三層次分解圖表32 集團與行業(yè)水平的比較例如，改進從什么時候開始、如何有效地改進、材料成本如何節(jié)省、人工成本如何節(jié)省以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。如果忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進措施將可能無法落實下去。材料成本50%應(yīng)收賬款：150天人工成本10%庫存：150天質(zhì)量成本13%其中：原材料與在制品產(chǎn)成品135天15天經(jīng)營費用20%流動資產(chǎn)合計：應(yīng)付銀行貸款：流動負債合計：投入資本：留存收益：所有者權(quán)益合計：由此可見，該企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)營過程非常成功。質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財務(wù)報表之上。在零缺陷管理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改進過程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖41所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)圖42 經(jīng)理、主管扮演的10個角色經(jīng)理人應(yīng)該思考自己缺乏哪種角色的素質(zhì)，給予補上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。經(jīng)理工作的三個方面要求看似簡單，但在實際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。此外，經(jīng)理、主管還必須確認這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時到位，只有這樣才能幫助下屬符合任務(wù)的全部要求。為了圓滿地完成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)該怎么做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請結(jié)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項任務(wù)的知識，簡要敘述您的想法。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠遠不止3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提高程度甚至可達到20%。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進行分析，進而利用各種工具把問題徹底解決。零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化效能關(guān)系的運行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運行系統(tǒng)。圖43 零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標；E包括質(zhì)量過程的識別與優(yōu)化、提高整體運營管理速度