【正文】 棍球。因為任何一個細小疏忽，都會影響最終的演出質(zhì)量和觀眾的美感。因此，只有建立一個行之有效的質(zhì)量管理體系規(guī)范，在內(nèi)部形成一個質(zhì)量持續(xù)改進的良性循環(huán)，才能實現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)。零缺陷管理的三個層次零缺陷管理七項方略的執(zhí)行過程雖然簡單，但實際操作中必須分層來實現(xiàn)，如圖21所示：圖21 零缺陷管理的三個層次如圖22所示，領(lǐng)導(dǎo)變革、組織變革和系統(tǒng)改進等都是建立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。因此，采取什么樣的方式來面對和解決每次出現(xiàn)的錯誤，防止再犯，是非常重要的課題。但是，這樣進行管理存在著明顯的缺陷。后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚，做錯了幫助你解決錯誤”。就是這樣一個簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問題，都會把問題拿到桌面上來協(xié)商解決。這種觀點是否正確？請您根據(jù)相應(yīng)知識，結(jié)合自己的體會，簡要闡述您的觀點。同時，為變革提供必要的人力、物力和工具方法等資源，并優(yōu)先進行質(zhì)量溝通。例如，海爾公司的張瑞敏為了傳達他的政策信息，寧可將有問題的產(chǎn)品全部砸掉也不肯讓它們低價流入市場。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化變革提供包括人力、財力、物力、工具和方法在內(nèi)的必要資源。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解并接受質(zhì)量文化，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)建質(zhì)量文化，將質(zhì)量與使命、愿景和價值觀相聯(lián)系。因此，優(yōu)先溝通質(zhì)量不能成為空談，而要真正重視并執(zhí)行?？藙谒贡鹊牧闳毕莨芾碚軐W(xué)作為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論和實踐而備受推崇。個人哲學(xué)要求領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)出清楚的支持信號，而不是含糊的支持，尤其不要發(fā)出噪音。在這個處理過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層務(wù)必親自參與，帶頭做出姿態(tài)和榜樣，這樣才能更好地執(zhí)行相關(guān)的質(zhì)量政策。質(zhì)量部門的作用是幫助各個部門解決問題，但是不要指望質(zhì)量管理人員可以化解所有的問題。在一家IT公司的高層會議中，市場總監(jiān)提出了問題：雖然公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯，但是客戶抱怨產(chǎn)品的質(zhì)量太差。”如果您是這家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來應(yīng)對其他部門的責(zé)難？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22如圖23所示，以文化變革為核心，通過教育、資源、計劃、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，改變舊的商業(yè)模式，使之轉(zhuǎn)為新的商業(yè)模式。在領(lǐng)導(dǎo)力圖示中可以看出：由資源到結(jié)果之間是一個沼澤期，穿越這個沼澤期的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的分析決策能力，如圖24所示。領(lǐng)導(dǎo)法則與實施變革實施變革實施變革需要經(jīng)歷三個階段：形成信心、做出承諾并轉(zhuǎn)化為行動。變革的實施需要踏踏實實去做，具體的變革包括4個步驟，如圖26所示。在實施零缺陷的過程中，決策者應(yīng)該具備這樣的意識：要對思想注射專門的“疫苗”，從而防范問題發(fā)生。質(zhì)量管理的實施，必須要具備三個基本要素，第一是控制系統(tǒng)，第二是保證體系，第三運營管理。四項基本原則是組織零缺陷管理的芯片，如果沒有這個芯片，這個管理體系就是僵死的體系和文件。有人開玩笑說，如果沒有要求與規(guī)則，德國人就不會生活。檢驗是告知已發(fā)生的事情，此時缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項。:什么是工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。如果要使工作具有質(zhì)量，那么絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)。:怎樣衡量質(zhì)量質(zhì)量是用不符合要求的代價(金錢)來衡量的，而不是用指數(shù)。策劃很生氣，反復(fù)與客戶爭論，說明自己的作品是如何的完美，但是客戶依然表示不喜歡。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。處于高管層政策推動位置的有文化變革的零缺陷模型（ZDCM）和基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式（VBQM），如圖31所示。質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對發(fā)展路線的取舍與選擇。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時要注意市場的差異化。在同質(zhì)化競爭的年代，企業(yè)的利潤來源越來越干涸，就更需要根據(jù)市場的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。首信公司雖然在全國很多地區(qū)大量銷售產(chǎn)品，但是卻始終無法進入新疆市場。制定詳細的實施計劃質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實有效的作用。其中，非財務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的過程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。第一層次對損益表中成本進行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營費用等。第二層次通過第二層次的分解，如圖34，我們可以看到具體的經(jīng)營層次單位。第三層次通過第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場的份額、單位成本的降低，決定了財務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價、準(zhǔn)時交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財務(wù)的表現(xiàn)。設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)如圖36所示，只要找到了驅(qū)動因素，確定目標(biāo)，然后找到關(guān)鍵的過程，就能采取相應(yīng)的措施加以改善。對戰(zhàn)略計劃實施的督導(dǎo)關(guān)鍵還是要靠財務(wù)。營業(yè)利潤7%固定資產(chǎn)與長期投資：資產(chǎn)總計：應(yīng)付賬款：160天圖37 集團實施ＺＤ前后的變化圖41 QES在零缺陷管理層次中的位置經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)扮演怎樣的角色呢？在全球質(zhì)量管理界享有盛譽的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類，共計十種角色，分別如下： 人際角色：具體分為名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。如圖42所示，每個經(jīng)理都應(yīng)該具備這十個角色的特質(zhì)。如果籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件事情而不說明情況，那么任務(wù)肯定無法圓滿執(zhí)行。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41十項修煉的內(nèi)容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團隊合作的模式，以獲得員工的認同，贏得客戶的滿意和信任。由此可見，提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點。因此，試圖采用責(zé)罰和強迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。最后，經(jīng)理主管還要注意改進使用者、供應(yīng)者的關(guān)系，這是質(zhì)量控制的核心內(nèi)容之一。其中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關(guān)系（Relation）。提高效能的方法：事前三提問做任何事情前都要先問三個問題：第一個是“我是誰”；第二個是“我的客戶是誰”；第三是“客戶為什么會找我”。Cerosys的實施步驟表41 Cerosys的實施步驟名 稱具 體 內(nèi) 容C1回顧企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標(biāo)E1質(zhì)量過程的識別與優(yōu)化2提高整體運營管理速度3增加員工中CTR的數(shù)量R1識別與確定客戶要求2員工和供應(yīng)商的需要3確定競爭優(yōu)勢與基準(zhǔn)因此，也需要加強關(guān)系因素，使得杠桿這一端下壓。在質(zhì)量管理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該確定自己的質(zhì)量角色，開展十項修煉，清楚地看到質(zhì)量管理的零缺陷運行模式的執(zhí)行情況，研究具體的實施步驟。發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”每家企業(yè)、每個組織都有一個巨大的“隱形工廠”。這就是“隱形工廠”的嚴(yán)重危害性。這些大量存在的不增值的活動，隱含著看不見的浪費。什么是PONC克勞斯比將此描述為：“一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散?！奥┴敗钡淖锟?zhǔn)譖ONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價。在競爭越來越激烈，企業(yè)的利潤率越來越低的情況下，相當(dāng)一部分收益就這樣被漏掉了。這種說法是否正確？請根據(jù)本課程中所涉及的知識，結(jié)合您的理解，簡單扼要地闡述您的觀點。事實上，組織除了利潤、必要成本之外，還有PONC。因此，可以考慮削減鑒別成本，即鑒別的部門，包括審計、檢驗等環(huán)節(jié)。【舉例】一家著名的、符合S＆P標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的機構(gòu)對全球的企業(yè)做了一個統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：在銷售量不變的情況下，價格每提高1%，整個營運的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運的利潤增加僅為3%。 由此可見，提價的難度很大，市場份額提高1%的難度也很大。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意避免“漏財”，消除PONC。如果貨物丟失了，重新再發(fā)送一件。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案52一般說來，計算PONC、建立PONC表盤的方法主要有五項：會計法、薪資法、單價法、勞務(wù)資源量法以及理想偏差法。第7講 方略5：有效管理質(zhì)量改進過程因此，建立完善的質(zhì)量改進的組織，對加強質(zhì)量改進過程的管理，有著十分重要的影響。因此，企業(yè)如果要對質(zhì)量改進進程實施有效的管理與控制，就應(yīng)該按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅強的核心團隊，從而確保質(zhì)量改進過程朝著正確的方向進行。圖72 企業(yè)質(zhì)量改進團隊的組織結(jié)構(gòu)QIT的七項工作任務(wù)對于質(zhì)量管理團隊（QIT）來說，他們面臨著七項工作任務(wù)。浸泡式的培訓(xùn)不是簡單的灌輸，也不是講案例。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵，可以對員工提高工作績效產(chǎn)生巨大的積極效果。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達公司，大家的反應(yīng)都不錯，幾乎沒有人反對。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。管理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實施計劃。最后，要建立預(yù)防和改善的行動制度，使得改善活動成為持久的行動。為了獲得更好的改進效果，質(zhì)量改進的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過程模式作業(yè)表來分析工作的基本思路，掌握七步改進的方法。但是，由于企業(yè)的員工來源有四類：合資前的老員工、新來的大學(xué)生、臨時工和民工，大部分工人根本無法看懂作業(yè)指導(dǎo)書。后來，企業(yè)請來了質(zhì)量管理專家，希望專家的到來能夠改變員工那種“推一下動一下，不推就不動”的消極狀況。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。因此，對于企業(yè)來說，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進程，然后落實到關(guān)鍵的指標(biāo)。圖74 落實關(guān)鍵過程與指標(biāo)只有實施價值評估，才能知道企業(yè)的改進計劃具體實施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進措施向前推進的基礎(chǔ)。Cerosys實施與ECR系統(tǒng)小麻煩積少成多，也會滾成“大雪球”。這三點決定了很多來自基層的麻煩都得不到及時地解決，最終可能積累起來變成大問題。作為一家跨國公司，管理層立刻下令將120萬只光驅(qū)全部召回，將近一萬職工全部停工。第三個月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個月的時候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個月的時候，基本上只剩下主管級的員工還在留任工作。那名工人說，這件事他早有懷疑是膠的質(zhì)量有問題。這就是一個小麻煩釀成大問題的范例。值得倡導(dǎo)的管理是無威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎(chǔ)單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)現(xiàn)問題，讓大家敢于報告，這就是ECR系統(tǒng)。這樣，ECR系統(tǒng)就在管理者與普通員工之間創(chuàng)造了一條溝通的渠道，在麻煩轉(zhuǎn)化為問題之前將它消除掉。所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際制定更好的制度，問題必須在12小時內(nèi)予以解決，否則系統(tǒng)自動將矛盾升級。發(fā)現(xiàn)疑難的問題專門立項解決。此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設(shè)立功績考核的方法和制度，才有可能真第9講 方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（下）管理者在具體實施的過程中，可以采用三種遞進的模式：ECR會議、麻煩報告板和ECR系統(tǒng)，如圖92。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心問題，它不但在于價值驅(qū)動，還在于對待錯誤的態(tài)度。麻煩報告板第二種簡單的模式是麻煩報告板，它類似于看板。ECR系統(tǒng)ECR系統(tǒng)強調(diào)預(yù)防為主的質(zhì)量文化，組織質(zhì)量改進團隊來解決問題。1. 強調(diào)預(yù)防為主的文化在企業(yè)中經(jīng)常存在兩種文化：一種是救火文化，另一種是預(yù)防文化。企業(yè)應(yīng)該特別強調(diào)零缺陷管理所倡導(dǎo)的質(zhì)量文化，做到以預(yù)防為主。問題拖到越后，他就越能成為大英雄，還可以拿到豐厚的獎金。企業(yè)只有打破了雙重標(biāo)準(zhǔn)，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好?！九e例】巴頓將軍曾經(jīng)做過一件很著名的事情。一個小時過去了，他命令所有的人站著不動，然后命令其中幾個人抱著自己疊的降落傘上飛機。其中的奧妙就是打破了工人工作時自身的標(biāo)準(zhǔn)與實際標(biāo)準(zhǔn)之間的雙重關(guān)系，確保他們第一次就把事情做正確。工作小組使用該系統(tǒng)提供的教育和工具，逐步解決問題。CAT系統(tǒng)的運行結(jié)果圖94列出了CAT系統(tǒng)的某個運行結(jié)果。圖94 CAT系統(tǒng)的運行結(jié)果罰款500元的時候地上的煙頭還是很多。但是，倪潤峰最后下了決心，罰款高達1萬元，結(jié)果一個煙頭都沒有了。管理是一種文化，對質(zhì)量管理來說更是如此?！颈局v重點】基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法零缺陷管理評估如圖101所示，如果將整個作業(yè)過程劃分為產(chǎn)品線和作業(yè)單元，可以驚奇地