【正文】 生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來糾正。有位電視臺(tái)的策劃給客戶拍了一部片子，使用了各種技巧，運(yùn)用了國外最流行的一些制作方法，他認(rèn)為拍得非常漂亮。零缺陷管理要具備這樣一種心態(tài)：事情第一次就做對；避免雙重標(biāo)準(zhǔn)；絕不允許有錯(cuò)誤；非常重視預(yù)防；必須符合全部要求。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上。：什么是質(zhì)量質(zhì)量不是好，而是符合要求，這是首要原則。表21 “零缺陷疫苗”注射評估表“零缺陷疫苗”注射評估表誠信A．B．C．D．E．F．系統(tǒng)A．B．C．D．E．溝通A．B．C．D．運(yùn)營A．B．C．政策A．B．C．實(shí)施變革的行動(dòng)是自覺與自動(dòng)的，不需要?jiǎng)e人督促。這就需要領(lǐng)導(dǎo)層不斷反思發(fā)現(xiàn)和解決矛盾的過程和方法，從而做出更好的改善。組織變革從報(bào)表來、到報(bào)表去的流程，是管理工作的有效方法。把質(zhì)量納入個(gè)人的哲學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該理解質(zhì)量文化，轉(zhuǎn)變自身的管理思維，將質(zhì)量納入個(gè)人的哲學(xué)，對質(zhì)量改進(jìn)發(fā)出清晰的支持信號(hào)，并親自參與。把質(zhì)量納入管理議程【自檢】請您根據(jù)要求回答后面的問題。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實(shí)際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。零缺陷管理不是不允許犯錯(cuò)誤，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，這是不可避免的。不同層次的需求是不一樣的。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，很少受到意外的干擾。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。過去質(zhì)量之所以不能免費(fèi)是由于“沒有第一次把事情做好”，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了“缺陷”。下面僅簡單介紹質(zhì)量定理、“開車?yán)碚摗焙唾|(zhì)量免費(fèi)理論。一個(gè)中心指的是零缺陷管理。有關(guān)確定期的經(jīng)典著作主要有《永續(xù)成功的組織》（1988年）、《創(chuàng)建可信賴的組織》（2001年）和《隨心所欲的藝術(shù)》（1972年）。處于啟蒙期的公司所付出的質(zhì)量成本依然非常高昂，但是質(zhì)量管理狀況已經(jīng)明顯開始好轉(zhuǎn)。在這一時(shí)期，公司為質(zhì)量所付出的成本非常高昂，即浪費(fèi)很嚴(yán)重。1979年，美國成立了克勞斯比學(xué)院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的實(shí)踐，建立起了具有卓越績效的模式框架，在現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理中引發(fā)了一場深刻的變革。在傳統(tǒng)的可接受的質(zhì)量體系中，假定一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。為此，克勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國際電報(bào)電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。他認(rèn)識(shí)到：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。圖11 克勞斯比對質(zhì)量管理認(rèn)識(shí)的發(fā)展過程零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來進(jìn)行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。零缺陷――現(xiàn)代質(zhì)量管理新思維第1講 為什么是零缺陷它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來糾正。：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比先生認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行分門別類并不能提高質(zhì)量。：要用客戶化的思維克勞斯比在做普通店員的過程中，認(rèn)識(shí)到了解客戶需求對提高銷售量的重要性。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)意味著任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。在醫(yī)生看來：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。如果將這家醫(yī)院分為外科、內(nèi)科和婦產(chǎn)科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每天起碼有5個(gè)指標(biāo)允許將病人的好胳膊或好腿錯(cuò)誤拿掉、有7個(gè)指標(biāo)允許給病人開錯(cuò)藥，有3個(gè)指標(biāo)允許將剛出生的嬰兒甩在地上。圖12 零缺陷管理的發(fā)展為此，必須盡快讓這類公司復(fù)蘇。為此，公司必須進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量管理措施。克勞斯比先生關(guān)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的主要經(jīng)典著作如表11。零缺陷管理的思想體系與原理零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。任何組織的目的都是一個(gè)需要的解決方案，三個(gè)需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要。美國許多公司常常耗用相當(dāng)于營業(yè)總額的15%~20%去消除缺陷?？刂葡到y(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認(rèn)證再多，但如果沒有人執(zhí)行，那所做的一切都是徒勞的。解決問題常常斬草除根，不留后患。對于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長他們的肢體；基層的需求則相對簡單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號(hào)，沒有實(shí)際的執(zhí)行措施。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級管理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化變革的保證。公司的高級管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級執(zhí)行指令。【自檢】請您根據(jù)資料回答后面的問題。要做到這一點(diǎn)，就必須進(jìn)行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動(dòng)組織變革。圖25 反思的過程在行動(dòng)過程中，需要有團(tuán)隊(duì)、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習(xí)慣，最終改變整個(gè)命運(yùn)。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則零缺陷管理有四項(xiàng)基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。對于德國日耳曼民族來說，他們在骨子里就自覺追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。但是辛辛苦苦做了一個(gè)月，客戶卻說他不滿意。零缺陷強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合顧客的要求。制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策市場的差異化與質(zhì)量的匹配，決定了產(chǎn)品究竟是商品、補(bǔ)缺品，還是強(qiáng)力品。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31任何成功的企業(yè)都是兩大類要素：財(cái)務(wù)要素和非財(cái)務(wù)要素。表31 資產(chǎn)損益表分解圖35 第三層次分解圖例如，改進(jìn)從什么時(shí)候開始、如何有效地改進(jìn)、材料成本如何節(jié)省、人工成本如何節(jié)省以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。材料成本50%應(yīng)收賬款：150天人工成本10%庫存：150天質(zhì)量成本13%其中：原材料與在制品產(chǎn)成品135天15天經(jīng)營費(fèi)用20%流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)：流動(dòng)負(fù)債合計(jì)：留存收益：由此可見，該企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)營過程非常成功。在零缺陷管理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改進(jìn)過程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖41所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。圖42 經(jīng)理、主管扮演的10個(gè)角色經(jīng)理工作的三個(gè)方面要求看似簡單，但在實(shí)際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。為了圓滿地完成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)該怎么做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請結(jié)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項(xiàng)任務(wù)的知識(shí)，簡要敘述您的想法。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問題徹底解決。圖43 零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過程模式其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標(biāo)；E包括質(zhì)量過程的識(shí)別與優(yōu)化、提高整體運(yùn)營管理速度、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識(shí)別與確定客戶要求、員工和供應(yīng)商的需要及確定競爭優(yōu)勢與基準(zhǔn)。如果把有問題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時(shí)期：康復(fù)期的企業(yè)，支點(diǎn)處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點(diǎn)是處在負(fù)向的位置上，使另一端翹起來是比較困難的事情?！颈局v重點(diǎn)】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”PONC—不符合要求的代價(jià)PONC管理方法在當(dāng)前激烈的市場競爭條件下，企業(yè)的利潤率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢。PONC—不符合要求的代價(jià)”由此可見，中國企業(yè)內(nèi)的“漏財(cái)”現(xiàn)象是十分嚴(yán)重的。如圖53，PONC要素展開的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤（POC）。圖53 PONC因素的展開這種量化的語言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對不可行，同時(shí)，市場也不能放棄。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請您計(jì)算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價(jià)（PONC）大約是多少？您對此結(jié)果有何感想？請結(jié)合本課程的知識(shí)，簡要闡述您的觀點(diǎn)。如圖55的PONC表盤示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢，而無色則表示要加以注意。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會(huì)有10%~15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅(jiān)決反對，其余人員均持無所謂的態(tài)度。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號(hào)?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門有一項(xiàng)很具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。專家教員工們使用過程模式表（如下頁圖），結(jié)果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿足客戶的要求。過程改進(jìn)的價(jià)值評估對過程改進(jìn)的價(jià)值評估是最為重要的一步?！芭K腳貓”組織成員面對每件事情的時(shí)候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來完成。形象地說，麻煩是“雪?！?，問題則是大雪球。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問題。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問題，目前正在查找原因。很多時(shí)候員工不愿意說出麻煩，是因?yàn)槭艿綕撛诘耐{。ECR系統(tǒng)基于工作的過程是一個(gè)細(xì)胞式的系統(tǒng)，是以預(yù)防為主的，其主要功能是員工拉動(dòng)的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。將所有的報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問題，并立刻交給相關(guān)部門處理，同時(shí)監(jiān)測它的執(zhí)行情況。管理者一定要懂得如何幫助自己的下屬解決問題，有效地使麻煩不擴(kuò)大為問題。有一位項(xiàng)目經(jīng)理曾經(jīng)透露，自己在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，故意在軟件里編了兩個(gè)BUG，然后等著問題發(fā)作?！焙髞恚僖矝]有看到因?yàn)榻德鋫阌腥毕荻鴮?dǎo)致士兵摔死的報(bào)告。圖93 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行模型為了解決公司內(nèi)滿地?zé)燁^的問題，公司制定了罰款的措施：一個(gè)煙頭罰款100元，但是地上依舊有煙頭。”因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該注意與基層員工之間的溝通，及時(shí)了解麻煩，幫助員工消除麻煩，防止麻煩積累演變成為重大問題。第10講 方略7：基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法與評估基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法管理無定式，卻有規(guī)則。當(dāng)一個(gè)煙頭罰款達(dá)到1000元錢的時(shí)候，不可思議的是地上依舊有煙頭。從圖中我們可以直觀地看到當(dāng)前還存在哪些問題、哪些問題已經(jīng)得到了根本解決、哪些問題有望在短期內(nèi)解決、哪些問題尚未有解決措施等。有一次，他接到前線的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，報(bào)告中說盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國人打死的，而是在跳傘的時(shí)候摔死的。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么？應(yīng)該采取什么樣的措施來防止這種問題的發(fā)生？請結(jié)合本課程所涉及到的知識(shí)，簡要闡述您的觀點(diǎn)。在救火文化主導(dǎo)的組織內(nèi)，大家都將鮮花與榮譽(yù)給了救火的英雄，結(jié)果導(dǎo)致人人都搶著當(dāng)英雄，甚至有人自己放火自己救。每個(gè)部門、班組都可以設(shè)立這樣一塊麻煩報(bào)告板，員工們可以把自己無法解決的問題、麻煩甚至抱怨寫在麻煩報(bào)告板上，期望別人來幫助解決。圖92 實(shí)施三種遞進(jìn)式的模式由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團(tuán)隊(duì)。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見箱。他們擔(dān)心可能會(huì)受到不公正的對待、承擔(dān)責(zé)任、丟面子等。原來是工廠當(dāng)初在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問題了。日本和美國的研發(fā)人員飛到了中國開始檢查問題。然而，在大雪球面前，誰也沒有辦法說明它是由哪些雪粒組成的，因?yàn)樵俸玫墓ぞ?，也沒有辦法把它解剖開?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。企業(yè)接著對這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢，最后報(bào)告為業(yè)績，如圖74所