【正文】 表現(xiàn)不一樣，一般來說在復(fù)雜的勞動過程中，勞動手段與勞動工具越簡單、越落后；人力資源的作用越大；勞動手段與勞動工具越復(fù)雜、越先進(jìn)，人力資源的作用越小。21 世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，是全球經(jīng)濟一體化時代，是高新技術(shù)時代，是競爭時代。連鎖企業(yè)人力資源管理的定義是指把人當(dāng)作一種在激烈的競爭中生存，發(fā)展并始終充滿生機和活力的特殊資源來進(jìn)行計劃、組織、激勵；協(xié)調(diào)和控制的活動；是力圖在組織和組織成員之間建立起良好的人際關(guān)系，以求得組織目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的一致，提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性；以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 （也稱使用性開發(fā)）主體是連鎖企業(yè)欽導(dǎo)、人事管理人員、客體是職工、也就是通過欽導(dǎo)者或人事管理人員的使用員工而使人力資源得到開發(fā)。創(chuàng)造讓人開心、自尊、自信和積極參與的環(huán)境，結(jié)果是老板投之以桃，員工抱之以常，公司職工都擁有高度的奉獻(xiàn)精神，整個公司因而受益。讓大家都參與工作相當(dāng)重要，我們最棒的主意都出自員工。人力資源開發(fā)的兩元目標(biāo)要求領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理人員既要提升員工的智力又要激發(fā)員工的活力。時代性：一個國家的人力資源受時代條件制約。再生性：人力資源是基于人口的再生和社會再生產(chǎn)過程中，通過人類總體內(nèi)各個個體的不斷替換更新和勞動力消耗——生產(chǎn)——再消耗——再生產(chǎn)的過程實現(xiàn)的。人力資源這種知識智力性表明人力資源具有巨大的潛力。時效性：人力資源存在于人的生命之中，它是一種具有生命的資源。具有能動性：這是人力資源區(qū)別于其他資源根本所在。人力資源是指一切具有未社會創(chuàng)造物質(zhì)文明文化財富，為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。智力包括觀察能力、記憶能力、想像能力、思維能力。什么是人力資源，它具有什么樣的性質(zhì)和特點，它能為我們的社會經(jīng)濟生活和連鎖企業(yè)做什么樣的貢獻(xiàn)？這些問題是我們首先需要弄清的。除了干些招收新工人和發(fā)薪水之類的工作，人事部經(jīng)理還負(fù)責(zé)諸如此類的額“事務(wù)”：教人如何打掃公司的停車場，等等。如今，他是這家公司的人事經(jīng)理。在引進(jìn)介紹國內(nèi)外人力資源管理理論的同時盡可能同我國連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合。其管理經(jīng)營方式均不同于一般意義上的企業(yè)。人力資源已成為國家或企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑或手段。1995 年 9 月；世界銀行在“世界銀行制定新的國家財富計算法”中公布：確定一個國家或地區(qū)財富的新方法即以自然資本、創(chuàng)造資本、人力資本、社會資本為核算依據(jù)，人力資本成為衡量一國財富的主要指標(biāo)。因此，連鎖企業(yè)更注重連鎖人力資源管理。本教材能用合適的案例的教育方法。當(dāng)有人問比肖夫這些年作為人事經(jīng)理都干了些什么時，他微笑著并略帶嘲弄的口吻回答：“保證每人在生日時得到一張生日卡，感恩節(jié)得到一只火雞。這確實產(chǎn)生了如 20 多年前著名管理學(xué)家彼德一、人力資源的定義資源是“資財”的來源。智力的高低水平以智商 IQ 來表示，正常人的 IQ 在 90—109 之間。綜合定義：人力資源是指一定范圍內(nèi)人口中所有具有勞動能力的人的總和，是能夠推3 / 151動經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。許多資源在其被開發(fā)過程中完全處于被動地位，人力資源則不同，他在被開發(fā)的過程中，具有能動性。是因為人力資源的形成、開發(fā)和利用都受到時間的限制。另一方面，人的智力具有繼承性，這使人力資源所具有的勞動能力隨著時間的推移，還能得到積累、延續(xù)和增強。人的再生性將受生物學(xué)規(guī)律支配之外還受到人類自身意識、意志的支配，受人類文明發(fā)展活動的影響，受到新科技革命的制約。人從一生下來就遇到既定的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)關(guān)系，當(dāng)時的社會發(fā)展水平，從整體上制約著這批人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及人力資源素質(zhì)的提高；他們只能在時代為他們提供的條件下努力發(fā)揮作用，這就是為什么當(dāng)前生產(chǎn)力水平不同的國家之間；其人力資源素質(zhì)之間存在差距的原因。案例說明：華爾連鎖店的成功秘訣美國第四大零售店華爾連鎖商店的銷售額已經(jīng)從 4500 萬美元增加到 16 億美元。 ”華頓把公司的員工一律稱為“同事” 。 ）還有一次，華頓乘飛機到+得克薩斯州的蒙特皮雷森鎮(zhèn)，停機之后，他告訴飛機駕駛員到 100 英里之外的路上等他，然后他揮手?jǐn)r住一輛華爾連鎖店的卡車，乘卡車來完成這100 余英里的行程，同卡車司機一路聊到目的地。第三，宏觀開發(fā)。3．管理的對象：在連鎖企業(yè)從事體力勞動和腦力勞動的人側(cè)重于如何組織；管理已進(jìn)入勞動過程的人力資源，以有效地提高員工勞動技能、調(diào)動員工勞動積極性。人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。就是說，復(fù)雜勞動中人力資源的作用大，簡單勞動中人力資源的作用小；物質(zhì)資源比較豐富時人力資源作用較小，物質(zhì)資源匱乏時人力資源的作用較大。是“工具” ，你可以隨意控制它、使用它，是“資源” ，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)它。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為 4 大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升值和增值。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進(jìn)了自然科學(xué)與工程技術(shù)理論，是科學(xué)理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結(jié)合的典范。人力資源管碑凈分為一般人力資源管理者和專業(yè)人力資源管理者。2）業(yè)務(wù)的促成者。組織要求人力資源部門變革人力資源的管理技巧，為組織配置合理的人力資源，保證組織變革的成功。同時，諸如設(shè)備器材人才也可以互補，靈活使用，減少不必要的損失。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。我們應(yīng)該把操作手冊做成傻瓜型。（二）連鎖企業(yè)人力資源管理的特殊性組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性由于連鎖企業(yè)規(guī)模大，店鋪數(shù)量多（10 個以上）分布的地域范圍廣，所以其在人力資源管理方面具有復(fù)雜的管理幅度和管理層次。中國、日本和韓國的 62 名青年學(xué)生成功推倒 340 多萬張骨牌，一舉打破了此前由荷蘭人保持的 297 萬張的世界紀(jì)錄。所以連鎖企業(yè)的人力資源的開發(fā)要有一定的超前性。（1）從技術(shù)上看：①要求市場定位技術(shù)——差異經(jīng)營培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)。⑤庫存控制技術(shù)——以源頭為重點真正達(dá)到零庫存。5）一般人都是都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作，只要金錢和其他物質(zhì)利益才能激勵他們努力去工作。其基本觀點是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會心理需要，而不是經(jīng)濟需要。所謂自我實現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，惟此人才會感到滿足。觀點：（1）人的需要是多種多樣的，人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普通的、行之有效的管理方法。管理環(huán)境，可以分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類，在管理工作中，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然前提。（1）企業(yè)員工是一個完整意義上的人，人本管理應(yīng)該始終堅持把企業(yè)員工本身的不斷提高和完善作為最高目標(biāo)，為個人的發(fā)展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。（4）培育和發(fā)揮團隊精神，培育團隊精神，受許多因素的影響，把企業(yè)建成強的集體，需要有如下配套的措施：第一，明確合理的經(jīng)營目標(biāo)第二，增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力第三，建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度第四，良好的溝通和協(xié)調(diào)第五，強化激勵，形成利益共同體第六，引導(dǎo)全體員工參與管理（五）人本管理運作的系統(tǒng)工程。2）問題十解決問題方案。②根據(jù)尋找的這種核心能力，確定組織的發(fā)展方向。組織戰(zhàn)略影響著組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，它所研究的問題是宏觀的、全局的、系統(tǒng)的。系統(tǒng)性人力資源管理是指組織力了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐及方法、手段等構(gòu)成的人力資源管理內(nèi)容。戰(zhàn)略性人力資源管理的戰(zhàn)幃性是指人力資源管理戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合。組織環(huán)境是一個變化著的動態(tài)環(huán)境，人力資源管理系統(tǒng)必須感知這種變化，并隨時調(diào)整自己，實現(xiàn)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)＇通過有效的管理實務(wù)，力保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定提供機制和導(dǎo)向。換言之，人力資源管理者只有從企業(yè)發(fā)展的高度著眼，才能獲得最大的人力資源回報；只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度著手，才能形成良好的人才生活環(huán)境。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會，約會時間馬上就要到了。第一節(jié) 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則一、人力資源管理組織的構(gòu)成因素 連鎖企業(yè)是一種社會組織，連鎖企業(yè)的人力資源管理是在一定組織形態(tài)中進(jìn)行的，因此人力資源管理組織又是企業(yè)整個組織系統(tǒng)中的一個分系統(tǒng)，但它是以人為中心設(shè)計的，而企業(yè)中的人又是與企業(yè)的各種工作和各個部門相互緊密聯(lián)系的。（四）職權(quán)因素要使人力資源管理組織系統(tǒng)在企業(yè)組織中真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能，就必須使其權(quán)利和責(zé)任相匹配。（一）企業(yè)組織的基本特征有效性合理的分工權(quán)責(zé)的劃分指揮系統(tǒng)接觸途徑平衡性控制（二）企業(yè)組織中人力資源管理組織原則人力資源管理組織的原則主要有：17 / 151目標(biāo)方面的原則穩(wěn)定性的原則穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整是設(shè)立是否做到了“三適”：（1）適應(yīng)（2）適時（3）適才平衡性原則。產(chǎn)生授權(quán)現(xiàn)象的原因是：一方面，授權(quán)可以使某一單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人能以更集中的精力處理好本單位更多的重要工作。管理跨度之所以重要，因為18 / 151它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)量。 “辯平行”結(jié)構(gòu)即有利于提高職工的道德觀念和經(jīng)營力，亦可使管理人員有更大的管理職責(zé)，并減少對上級的依賴性。過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。其缺點是：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的負(fù)責(zé)制，在中間管理層，往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松懈，經(jīng)營管理繼續(xù)紊亂。（4）容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求業(yè)態(tài)部門化的缺點（1）需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不能容易得到。（3）由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的成員都來自不同的部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負(fù)責(zé)人管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷，由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容因產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。營業(yè)部可以按商品大類組成各個營業(yè)組：如生鮮組、百貨組、日配品組、家電組等部門。，定期考察各成員店的人事管理狀況。有權(quán)按照總部標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行地區(qū)內(nèi)各成員店人員的招聘、培訓(xùn)和獎懲，并報總部審批。具有一定的學(xué)歷水平，最還是在具有一定的理科知識的基礎(chǔ)上的濟濟類的大學(xué)畢業(yè)生。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。在組織和員工目標(biāo)達(dá)到一致的情況下使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括兩個層次：總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門 A 員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人力資源部做好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等） 。28 / 151七、秘密顧客（一）秘密顧客的定義秘密顧客是為了衡量顧客服務(wù)、商品質(zhì)量、商品陳列水平而去訪問某一個特定的門店的“特殊”顧客。及時調(diào)整貨架商品陳列比例；監(jiān)督檢查店鋪的門面、標(biāo)識、出事、櫥窗等，維護(hù)商店的清潔與衛(wèi)生；負(fù)責(zé)處理顧客的投訴與抱怨；處理日常經(jīng)營中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件；參加一些公益活動，成為店鋪的代言人；執(zhí)行總公司下達(dá)的商品價格調(diào)整。按總部人事部門規(guī)定的招聘要求和標(biāo)準(zhǔn)，組織招聘、面試成員斷所需的一般員工，報總部人事部門審核后錄用?；虬瓷唐贩譃楦黝惿唐返牟少徑M等部門。第四節(jié) 連鎖企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本模式一、總部的部門組成（一）總公司直接管理的模式這種模式是指總公司通過設(shè)立的各種管理結(jié)構(gòu)直接管理各個連鎖門店，并通過陪送中心向各個連鎖門店發(fā)貨。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個各經(jīng)營單位。（3）對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，業(yè)態(tài)分部往往不會善加利用，以致總23 / 151部一些服務(wù)職能、不能獲得充分的利用。四、事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924 年提出的，它是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。（一）影響管理跨度的因素管理者的能力。動多的信息可能淹沒了其中最重要，最有價值者。它的組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。從理論上來講，上級領(lǐng)導(dǎo)給下級授權(quán)一般通過下訴三個步驟：一 是給下級下達(dá)任務(wù)。適應(yīng)性原則。集權(quán)型的人力資源管理組織。（二）企業(yè)員工因素員工可以說是企業(yè)組織系統(tǒng)中一個最重要的因素，也是人力資源管理組織中最重要的因素，但也是較難協(xié)調(diào)和控制的因素。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點；姐姐回來后心疼弟弟，她也把褲子剪短了一點；媽媽回來或同樣把褲子剪短了一點。4 整頓/衰退型企業(yè)的人力資源管理5 復(fù)蘇型企業(yè)的人力資源管理第二章 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備【目的要求】 一、了解：連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種模式（難點） 、連鎖企業(yè)門店店長的配備以及連鎖企業(yè)門店秘密顧客配備。2 戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的制定原則人力