【正文】 然非常高昂，但是質(zhì)量管理狀況已經(jīng)明顯開始好轉(zhuǎn)。過去質(zhì)量之所以不能免費是由于“沒有第一次把事情做好”，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了“缺陷”。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。不同層次的需求是不一樣的。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。把質(zhì)量納入管理議程把質(zhì)量納入個人的哲學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該理解質(zhì)量文化，轉(zhuǎn)變自身的管理思維，將質(zhì)量納入個人的哲學(xué)，對質(zhì)量改進發(fā)出清晰的支持信號，并親自參與。這就需要領(lǐng)導(dǎo)層不斷反思發(fā)現(xiàn)和解決矛盾的過程和方法，從而做出更好的改善。表21 “零缺陷疫苗”注射評估表“零缺陷疫苗”注射評估表誠信A．B．C．D．E．F．系統(tǒng)A．B．C．D．E．溝通A．B．C．D．運營A．B．C．政策A．B．C．通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上。有位電視臺的策劃給客戶拍了一部片子，使用了各種技巧，運用了國外最流行的一些制作方法，他認(rèn)為拍得非常漂亮。圖31 價值驅(qū)動質(zhì)量經(jīng)營模式在零缺陷管理中的位置閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認(rèn)為帶來如此巨大變化的原因是什么？請結(jié)合本課程內(nèi)容，簡要闡述您的觀點。設(shè)定改進目標(biāo)通過比較尋找差距之后，企業(yè)就可以制定改進目標(biāo)，從而有效地改善關(guān)鍵過程的指標(biāo)。【本講重點】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項修煉Cerosys的運行模式Cerosys的實施步驟經(jīng)理、主管的角色特點決定了其主要是完成三項任務(wù)：第一，確保為每項任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要幫助員工符合任務(wù)要求。提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點在這十項基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。如圖43所示，這就是著名的過程模式。實際上，杠桿的支點所在即文化成熟度，對財務(wù)績效也有非常重要的影響。這是一組令人難以置信的數(shù)據(jù)。如果不能符合要求，就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。PONC因素展開一旦將成本降低1%，則能夠為企業(yè)帶來4%的營業(yè)利潤增長。因此，PONC表盤要時刻拿出來展示。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進過程中的快速反應(yīng)部隊。質(zhì)量管理團隊的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進的具體要求，并且不失時機地對卓有成效者實施必要的激勵，使他們保持更大的積極性。員工們一旦達到目標(biāo)，就一定給予激勵。表71 過程改進的量化計劃通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？? 針對不止一個顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計水平? 指標(biāo)? 期望類別? 過程通過指標(biāo)與過程排列對應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃? 報告? 數(shù)據(jù)庫? 資料柜? 板報? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來源在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問題。那個工人詢問主管何時才能開始工作，到底出了什么事情。它不僅是個運行系統(tǒng)，同時也是個軟件系統(tǒng)。很多問題原本在基層就可以得到解決，卻沒有解決，這是需要管理者深思的問題。特別需要打破雙重標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)的雙重標(biāo)準(zhǔn)沒有被打破，那么永遠(yuǎn)不可能第一次就把事情做對。如果所有人都能站在顧客的角度看問題，那么一切標(biāo)準(zhǔn)都統(tǒng)一了。CAT系統(tǒng)的運行模式如圖93所示?！颈局v小結(jié)】克勞斯比說過：“85%以上的麻煩在上報之前都可以在基層得到解決。Cerosys與UMi單元員工是企業(yè)組織的基礎(chǔ)單元，員工的行為涉及到整個工藝和過程管理。而公司的工人每月工資才1000多元錢。建立正式的CAT系統(tǒng)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71這樣不但可以讓管理者了解到最新的情況，還有利于集思廣益解決問題?！耙关堊印眻F隊的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問題。一個月過去了，沒有查到原因；兩個月過去了，還是沒有查到事故原因。第8講 方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（上）企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對各項改進措施進行驗證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進程，從而開始新一輪的改進與跟蹤。企業(yè)的高層對此非?？鄲?，懷疑是否員工們的情商有問題，所以又開始對員工進行情商的培訓(xùn)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖73所示。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織。圖54 建立PONC模式的步驟企業(yè)大打價格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對手，迅速擴大市場。很多企業(yè)沒有實施零缺陷管理，其內(nèi)部存在的“隱形工廠”已經(jīng)吞噬了大量的財富，由此可見企業(yè)實行零缺陷管理的迫切性。在零缺陷的質(zhì)量管理中，衡量成本又引入了一個新的概念—PONC，即：“不符合要求的代價(price of nonconformance)”。在管理企業(yè)的時候，把這種平時不為人注意的損耗和浪費稱為“隱形工廠”。這就必須要使這一端的綜合因素壓下來，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。Cerosys的運行模式經(jīng)理、主管要識別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過程，堅持零缺陷的態(tài)度，要精確地計算不符合要求所付出的的代價，即所謂的成本。很多從基層上來的經(jīng)理、主管可能平時更多地體現(xiàn)為排除故障者、救火者的角色，而不能從事資源分配、談判、決策等其他工作。其中，戰(zhàn)略的制定確定了質(zhì)量經(jīng)營的方向，價值驅(qū)動元素的發(fā)現(xiàn)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與實現(xiàn)。此外，平均收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的平均水平存在差距。表31展示了一位客戶的普通報表，我們可以通過三個層次的分解，從中尋找價值驅(qū)動的要素?！咀詸z】請您根據(jù)資料回答后面的問題。第3講 方略2：價值驅(qū)動的質(zhì)量經(jīng)營模型如果用某些方法處理數(shù)據(jù)，那么管理者將永遠(yuǎn)不會采取行動。：質(zhì)量是怎么產(chǎn)生的檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量。“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)變革是文化變革的關(guān)鍵，在管理學(xué)上被稱為領(lǐng)導(dǎo)的動力學(xué)。提供持續(xù)的保證質(zhì)量問題是困擾很多企業(yè)和管理者的大問題，質(zhì)量問題需要公司內(nèi)各部門的共同努力才能夠解決。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)選擇合適的方法，執(zhí)行有效的制度確保優(yōu)先溝通質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾【舉例】北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應(yīng)的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。第2講 方略1：文化變革的零缺陷模型零缺陷管理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準(zhǔn)確。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。兩個基本點指的是有用的和可信賴的。21世紀(jì)質(zhì)量管理的完整概念完整的質(zhì)量可以用下面的等式來表達：其中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是企業(yè)生存的根本；財務(wù)是組織的營養(yǎng)，只有良好的財務(wù)才能維持公司健康的發(fā)展；關(guān)系則相當(dāng)于組織的靈魂。處于覺醒期的公司已經(jīng)意識到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于重病特服狀態(tài)的病人。請您根據(jù)本課程的知識，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因？正確的做法是什么？請您簡單闡述您的觀點。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想。這是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。被譽為“全球質(zhì)量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦–克勞斯比（Crosbyism）在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動。菲利浦–克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國制造業(yè)的黃金時代來臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項目經(jīng)理。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。針對每個時期，克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來加以描述?？藙谒贡汝P(guān)于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有《經(jīng)營有道》（1986年）和《完整性》（1992年）?，F(xiàn)實中有三類人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。因此，必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供應(yīng)商的需要。零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境界。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。任何變革的推行都離不開資源的保障。克勞斯比先生曾經(jīng)說過：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時候，一定要對著正確的人在正確的場合把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動。它是一種認(rèn)真符合要求的個人承諾。所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想。質(zhì)量的好壞是由客戶定義的。圖33 質(zhì)量實施計劃路線圖圖33可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。圖34 第二層次分解圖如果忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進措施將可能無法落實下去。應(yīng)付銀行貸款：所有者權(quán)益合計：經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)此外，經(jīng)理、主管還必須確認(rèn)這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時到位，只有這樣才能幫助下屬符合任務(wù)的全部要求。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提高程度甚至可達到20%。建立一種可靠的、值得信賴的組織，這是成功的基礎(chǔ)。在實際的工作中，設(shè)計變更、返工、裝運庫存的過程，都是不增值的。圖52 總成本中的PONC但是，實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)巨大的偏差，這個偏差就是代價，即不符合要求的代價（PONC）。但是，想提高利潤絕不能通過削減必要成本來實現(xiàn)。某企業(yè)的市場部門專門雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個小時打電話給客戶，處理貨物丟失的問題。有效的管理質(zhì)量改進過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計劃、改進過程、企業(yè)員工和最后的評估。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。當(dāng)員工們建立起這種意識后，他們開始利用周末的時間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語言，這樣就推動了管理者不得不一起做。圖75 價值評估流程基層員工面臨著三大困惑：第一，無力解決問題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽。那些驕傲的日本和美國的研發(fā)人員花了八個月時間都沒有查清楚的問題，被基層的員工一語中的。這對于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實際上難以執(zhí)行。管理是一種文化，質(zhì)量管理更是文化的問題。如果這種文化在組織內(nèi)蔓延，將會造成災(zāi)難性的后果。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。只要公司高層有決心，任何被發(fā)現(xiàn)的問題都能夠及時得到解決。在管理制度的執(zhí)行過程中，管理者的決心是要不斷得到認(rèn)證的，一個優(yōu)秀的企業(yè)家和一個普通的管理者的區(qū)別就在于決心的力度?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【舉例】四川長虹集團的老總倪潤峰是中國著名的企業(yè)家。結(jié)果一半的人都沒有回來，摔死了。因此，在ECR會議上應(yīng)該涉及到質(zhì)量管理的核心問題。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅強的核心團隊，從而對質(zhì)量改進進程實施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進過程朝著正確的方向進行。因此，質(zhì)量管理團隊的成員要時刻檢查自己的行為是否符合這七項工作任務(wù)的要求，對照制定的評估表，落實完成每一項工作任務(wù)。貨物的價值是2?000千美元，重新發(fā)送的運費是200美元。其次，預(yù)防和培訓(xùn)不能削減。因此，避免“漏財”是企業(yè)的一項重要任務(wù)。此外，還有分類檢查、再加工、拒絕擔(dān)保的費用、產(chǎn)品等級的下降，程序的顛倒、改造時間過長、喪失了信譽、過時的庫存、顧客的折讓、過剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構(gòu)成了產(chǎn)生大量浪費的“隱形工廠”。Cerosys實施的三步驟零缺陷運行系統(tǒng)（Cerosys）實施的步驟可以用字母來劃分為三大步驟：C、E和R?！咀詸z】請您根據(jù)要求，回答相應(yīng)的問題。 信息角色：具體分為信息監(jiān)聽者、傳播者