【正文】 者、供應(yīng)者的關(guān)系，這是質(zhì)量控制的核心內(nèi)容之一。提高效能的方法：事前三提問做任何事情前都要先問三個(gè)問題：第一個(gè)是“我是誰(shuí)”；第二個(gè)是“我的客戶是誰(shuí)”；第三是“客戶為什么會(huì)找我”。表41 Cerosys的實(shí)施步驟名 稱具 體 內(nèi) 容C1回顧企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標(biāo)E1質(zhì)量過程的識(shí)別與優(yōu)化2提高整體運(yùn)營(yíng)管理速度3增加員工中CTR的數(shù)量R1識(shí)別與確定客戶要求2員工和供應(yīng)商的需要3確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與基準(zhǔn)【本講重點(diǎn)】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”PONC—不符合要求的代價(jià)PONC管理方法在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢。PONC—不符合要求的代價(jià)”由此可見，中國(guó)企業(yè)內(nèi)的“漏財(cái)”現(xiàn)象是十分嚴(yán)重的。如圖53，PONC要素展開的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤(rùn)（POC）。圖53 PONC因素的展開這種量化的語(yǔ)言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對(duì)不可行，同時(shí)，市場(chǎng)也不能放棄。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請(qǐng)您計(jì)算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價(jià)（PONC）大約是多少？您對(duì)此結(jié)果有何感想？請(qǐng)結(jié)合本課程的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。如圖55的PONC表盤示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢(shì)，而無(wú)色則表示要加以注意。零缺陷管理在處理問題的時(shí)候主張第一說(shuō)事實(shí)，第二說(shuō)數(shù)據(jù)，第三說(shuō)錢。然而，一個(gè)星期之后，電話那端傳來(lái)了日本人焦急而憤怒的責(zé)問：“你們?yōu)槭裁床话次覀兊囊笊a(chǎn)！”由于零部件加裝了這個(gè)塑料袋，導(dǎo)致生產(chǎn)線的工人在操作程序上額外多了一個(gè)打開塑料袋的程序，而工人沮喪地發(fā)現(xiàn)，操作臺(tái)上沒有剪刀。克勞斯比先生曾經(jīng)應(yīng)邀參加一家企業(yè)的管理例會(huì)。總經(jīng)理的驚訝遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他當(dāng)初的自信：“稅前利潤(rùn)的5倍？”財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“我以前其實(shí)就對(duì)你提到這些。企業(yè)在PONC管理過程中，應(yīng)該注意強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)，以PONC為指針對(duì)優(yōu)先項(xiàng)排序，最后用價(jià)值評(píng)估的方式展示改進(jìn)成果。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一整套制度，實(shí)施質(zhì)量行動(dòng)，使每個(gè)員工都能持續(xù)保持關(guān)注。由于這些物品是每個(gè)員工日常使用的，這樣就使員工形象地了解了部件的價(jià)值。在發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題之后，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)和普通員工們還需要以PONC為指南，按照優(yōu)先項(xiàng)對(duì)這些問題進(jìn)行排序。圖62 降低“隱形工廠”的PONC【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“DirFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒有合適的組織就無(wú)法將事業(yè)進(jìn)行下去。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過傳播質(zhì)量文化方法來(lái)激發(fā)和落實(shí)管理上的變革?！咀詸z】請(qǐng)閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問題。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，并且不失時(shí)機(jī)地對(duì)卓有成效者實(shí)施必要的激勵(lì)，使他們保持更大的積極性?！九e例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國(guó)建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來(lái)自各個(gè)國(guó)家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國(guó)人，研發(fā)經(jīng)理是美國(guó)人，人力資源經(jīng)理是中國(guó)臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。員工們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予激勵(lì)。質(zhì)量改進(jìn)過程的控制表71 過程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對(duì)的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？? 針對(duì)不止一個(gè)顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計(jì)水平? 指標(biāo)? 期望類別? 過程通過指標(biāo)與過程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃? 報(bào)告? 數(shù)據(jù)庫(kù)? 資料柜? 板報(bào)? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來(lái)源“臟腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。圖74 落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。后來(lái)，企業(yè)請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量管理專家，希望專家的到來(lái)能夠改變員工那種“推一下動(dòng)一下，不推就不動(dòng)”的消極狀況。為了獲得更好的改進(jìn)效果，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過程模式作業(yè)表來(lái)分析工作的基本思路，掌握七步改進(jìn)的方法。管理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實(shí)施計(jì)劃。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵(lì)，可以對(duì)員工提高工作績(jī)效產(chǎn)生巨大的積極效果。QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來(lái)說(shuō)，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過程的管理，有著十分重要的影響。因此，有效的解決問題最重要的一點(diǎn)就是：如何從管理的角度來(lái)確定狀況，用量化的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明。展示質(zhì)量成果不但能夠體現(xiàn)改進(jìn)的進(jìn)展，還能夠讓全體人員體會(huì)到零缺陷管理的意義，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的質(zhì)量意識(shí)，從而能夠精神振奮地將質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)持續(xù)下去。后來(lái)，公司想了一個(gè)辦法：在墻上貼了一些告示圖，一個(gè)零部件加上另外一個(gè)零部件等于什么？他們選擇了一些員工平時(shí)有概念的物品。改正行動(dòng)是質(zhì)量管理執(zhí)行過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。PONC管理方法謝謝大家。 質(zhì)量管理之父菲利浦中方廠長(zhǎng)善意地考慮，潮濕的環(huán)境有可能令零部件生銹，為了把事情做得更好，他決定額外花一筆錢，為零部件訂購(gòu)了許多封裝的塑料袋。圖61 消除PONC的五步法一般人們?cè)谟龅絾栴}的時(shí)候往往會(huì)采取這樣的處理過程：發(fā)生了什么問題？原因是什么？哪個(gè)部門、誰(shuí)負(fù)責(zé)？這種處理方法與零缺陷管理的思維是相悖的。圖55 PONC表盤示例一切計(jì)算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問題。貨物的價(jià)值是2?000千美元，重新發(fā)送的運(yùn)費(fèi)是200美元。但是，降低1%的間接費(fèi)用，如質(zhì)量成本、可變成本等，則要相對(duì)容易得多。其次，預(yù)防和培訓(xùn)不能削減。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51因此，避免“漏財(cái)”是企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。此外，還有分類檢查、再加工、拒絕擔(dān)保的費(fèi)用、產(chǎn)品等級(jí)的下降，程序的顛倒、改造時(shí)間過長(zhǎng)、喪失了信譽(yù)、過時(shí)的庫(kù)存、顧客的折讓、過剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構(gòu)成了產(chǎn)生大量浪費(fèi)的“隱形工廠”。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：在制造業(yè)中，“隱形工廠”的消耗高達(dá)銷售額的20%到25%；而在服務(wù)業(yè)中，則高達(dá)營(yíng)運(yùn)成本的30%到40%?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________實(shí)際上，杠桿的支點(diǎn)所在即文化成熟度，對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效也有非常重要的影響。如表41所示，每個(gè)步驟又可以細(xì)分為三步。如圖43所示，這就是著名的過程模式。評(píng)估變革的結(jié)果當(dāng)企業(yè)做出了一系列質(zhì)量改進(jìn)的變革之后，還應(yīng)該評(píng)估變革的結(jié)果，從而確定是不是抓到了問題的本質(zhì)、是不是真正做到了從管理的需要出發(fā)。提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點(diǎn)在這十項(xiàng)基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。如果您現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買一張飛機(jī)票。經(jīng)理、主管的角色特點(diǎn)決定了其主要是完成三項(xiàng)任務(wù)：第一，確保為每項(xiàng)任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要幫助員工符合任務(wù)要求。 決策角色：具體分為企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種?！颈局v重點(diǎn)】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉Cerosys的運(yùn)行模式Cerosys的實(shí)施步驟圖37 集團(tuán)實(shí)施ＺＤ前后的變化應(yīng)付賬款：160天營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7%固定資產(chǎn)與長(zhǎng)期投資：如圖36所示，只要找到了驅(qū)動(dòng)因素，確定目標(biāo)，然后找到關(guān)鍵的過程，就能采取相應(yīng)的措施加以改善。設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)第二層次通過第二層次的分解，如圖34，我們可以看到具體的經(jīng)營(yíng)層次單位。其中，非財(cái)務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的過程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源越來(lái)越干涸，就更需要根據(jù)市場(chǎng)的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場(chǎng)的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展路線的取舍與選擇。這個(gè)例子就是質(zhì)量背后的思想問題。指數(shù)只是把不符合項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行軟處理的方法?！安畈欢嗑秃谩敝皇窃谀承r(shí)候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。 如果把管理比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、靠規(guī)則、靠思想。圖26 實(shí)施變革的4個(gè)步驟領(lǐng)導(dǎo)法則組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識(shí)水平與個(gè)人能力決定了組織變革的最終結(jié)果。圖23 文化變革帶動(dòng)組織變革當(dāng)他談到質(zhì)量的時(shí)候，公司很多部門負(fù)責(zé)人都幸災(zāi)樂禍地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人。它的基本框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強(qiáng)壯生命系統(tǒng)的可靠組織。這種做法表明了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心：必須實(shí)現(xiàn)滿足客戶要求的承諾。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21這與原來(lái)的觀念相比有了很大的進(jìn)步。圖22 文化變革的零缺陷模型文化變革的零缺陷模型【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過設(shè)計(jì)、討論、規(guī)劃和檢查，每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過精心策劃。零缺陷管理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對(duì)零缺陷管理的理解并不準(zhǔn)確。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。這三個(gè)需要形成了一個(gè)價(jià)值鏈。兩個(gè)基本點(diǎn)指的是有用的和可信賴的。只有付諸于實(shí)踐，才可能取得理論與實(shí)踐的高度一致。21世紀(jì)質(zhì)量管理的完整概念完整的質(zhì)量可以用下面的等式來(lái)表達(dá)：其中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是企業(yè)生存的根本；財(cái)務(wù)是組織的營(yíng)養(yǎng)，只有良好的財(cái)務(wù)才能維持公司健康的發(fā)展；關(guān)系則相當(dāng)于組織的靈魂。處于智慧期的公司的質(zhì)量管理狀況已經(jīng)基本好轉(zhuǎn)，為質(zhì)量付出的代價(jià)從最初的20%~25%降低到了8%~12%。處于覺醒期的公司已經(jīng)意識(shí)到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于重病特服狀態(tài)的病人。如圖13所示，在不確定期所付出的質(zhì)量成本高達(dá)20%~25%，%~8%。首先出錯(cuò)比率應(yīng)定為0，給各個(gè)部門工作內(nèi)容定制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并給各個(gè)職位劃分責(zé)權(quán)。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)。克勞斯比意識(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的事情，此時(shí)缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。菲利浦–克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國(guó)制造業(yè)的黃金時(shí)代來(lái)臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。后來(lái)，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。第十講 方略7：基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法與評(píng)估第二講　方略1：文化變革的零缺陷模型第五講 方略4：基于PONC的管理模型(上)“隱形工廠”楊 鋼☆克勞士比的中國(guó)弟子，享有“中國(guó)