【正文】 表32 集團(tuán)與行業(yè)水平的比較如果忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進(jìn)措施將可能無(wú)法落實(shí)下去。應(yīng)付銀行貸款：投入資本：所有者權(quán)益合計(jì)：質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表之上。在質(zhì)量管理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該怎么做？首先要確定經(jīng)理、主管的質(zhì)量角色；第二要開(kāi)展十項(xiàng)修煉；第三要切實(shí)看到質(zhì)量管理的零缺陷運(yùn)行模式的執(zhí)行情況，最后研究具體的實(shí)施步驟。但是，在現(xiàn)實(shí)中很少有人能夠完全做到。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉經(jīng)理、主管的三項(xiàng)基本任務(wù)非常簡(jiǎn)單，但是要完全做到卻并不容易，還需要進(jìn)行十項(xiàng)修煉。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理或主管強(qiáng)調(diào)更多的是客戶(hù)的滿(mǎn)意度，而對(duì)于員工的滿(mǎn)意度不太重視。第一個(gè)問(wèn)題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶(hù)定位；第三個(gè)問(wèn)題是為了找到自身的優(yōu)勢(shì)。杠桿原理圖在圖44所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，管理者的全部努力，包括質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量體系的建立，都是為了使處于杠桿另一端的財(cái)務(wù)績(jī)效上翹。【本講小結(jié)】質(zhì)量管理的目的在于有計(jì)劃、審慎地去創(chuàng)造一種氛圍。發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”這就是“隱形工廠”的嚴(yán)重危害性。什么是PONC“漏財(cái)”的罪魁禍?zhǔn)譖ONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價(jià)。事實(shí)上，組織除了利潤(rùn)、必要成本之外，還有PONC?！九e例】一家著名的、符合S＆P標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的機(jī)構(gòu)對(duì)全球的企業(yè)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)：在銷(xiāo)售量不變的情況下，價(jià)格每提高1%，整個(gè)營(yíng)運(yùn)的利潤(rùn)將增長(zhǎng)8%；市場(chǎng)份額每提高1%，整體營(yíng)運(yùn)的利潤(rùn)增加僅為3%。為了獲得更多的利潤(rùn)，企業(yè)高層要注意避免“漏財(cái)”，消除PONC。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案52第6講 方略4：基于PONC的管理模型（下）把已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀地呈現(xiàn)出來(lái)，利用確定的數(shù)據(jù)來(lái)把問(wèn)題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)錢(qián)，金錢(qián)的損失是直觀而且銳利的，一旦把利益擺在首位，那么該解決什么問(wèn)題就一目了然了。習(xí)慣于嚴(yán)格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無(wú)所適從。會(huì)議開(kāi)始后，財(cái)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人事部門(mén)等被人們習(xí)慣認(rèn)為是“重要部門(mén)”的經(jīng)理們熱烈地發(fā)言達(dá)三個(gè)小時(shí)。”于是，會(huì)議重新開(kāi)始，又繼續(xù)了一個(gè)多小時(shí)。例如，工廠車(chē)間里堆放著貴重的零部件，每個(gè)價(jià)值十美元。香港的一家企業(yè)以制作西服為主。對(duì)于那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造較大價(jià)值的問(wèn)題，公司應(yīng)該優(yōu)先加以解決，而不是靠上級(jí)指令來(lái)行事?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會(huì)有10%~15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅(jiān)決反對(duì)，其余人員均持無(wú)所謂的態(tài)度。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開(kāi)始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號(hào)?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話(huà)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門(mén)有一項(xiàng)很具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問(wèn)題。專(zhuān)家教員工們使用過(guò)程模式表（如下頁(yè)圖），結(jié)果員工們很快地開(kāi)始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。落實(shí)關(guān)鍵過(guò)程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估對(duì)過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估是最為重要的一步?！芭K腳貓”組織成員面對(duì)每件事情的時(shí)候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來(lái)完成。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程朝著正確的方向進(jìn)行。過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識(shí)別客戶(hù)的要求？如何找到關(guān)鍵的過(guò)程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表71。專(zhuān)家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本點(diǎn)，沒(méi)有基于過(guò)程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程中，管理人員還必須對(duì)此保持持續(xù)的跟蹤，防止計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對(duì)照制定的評(píng)估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)、若干個(gè)創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。如圖62，通過(guò)價(jià)值評(píng)估，將質(zhì)量改進(jìn)的成果量化形成財(cái)務(wù)報(bào)表，圖右最上面的深色部分即為開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)以來(lái)所節(jié)省下來(lái)的金錢(qián)。以PONC為指針的優(yōu)先項(xiàng)排序培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識(shí)是消除PONC的基礎(chǔ)，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找原因的前提。比如一個(gè)零部件加上一個(gè)零部件等于一臺(tái)彩電；另外一個(gè)零部件加上另一個(gè)零部件等于一臺(tái)其他電器。它的基礎(chǔ)就是質(zhì)量意識(shí)，如何改善員工的質(zhì)量意識(shí)，是令許多企業(yè)管理者頭疼的事情。企業(yè)組織內(nèi)部存在的“隱形工廠”產(chǎn)生了大量的PONC，管理者必須分解出POCN因素，分析其根本原因，尋找消除PONC的方法?！彼f(shuō)完了，全體人員都很吃驚?？藙谒贡日J(rèn)為：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金錢(qián)來(lái)衡量。滿(mǎn)載集裝箱的貨船開(kāi)走了，中方的廠長(zhǎng)長(zhǎng)出了一口氣，并為自己周到細(xì)致的安排暗暗叫好。領(lǐng)導(dǎo)人在處理問(wèn)題的時(shí)候不應(yīng)一開(kāi)始決心查明原因，而一旦落實(shí)到具體的人卻又左顧右盼，要考慮方方面面的關(guān)系，最終導(dǎo)致主觀色彩加重，難以形成制度。因此，PONC表盤(pán)要時(shí)刻拿出來(lái)展示。公司發(fā)貨的出錯(cuò)率大概為2%，每年發(fā)三萬(wàn)批貨。一旦將成本降低1%，則能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)4%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。有些企業(yè)會(huì)把預(yù)防和培訓(xùn)的預(yù)算砍掉，事實(shí)上失敗成本高達(dá)銷(xiāo)售額的20%～25%，了解失敗成本含義的人就會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要做的不是削減預(yù)防和培訓(xùn)，而是要增大預(yù)防，從而把失敗的成本奪回來(lái)。PONC因素展開(kāi)東風(fēng)汽車(chē)公司的黨委書(shū)記做總結(jié)的時(shí)候曾經(jīng)提到過(guò)豐田公司，他們的經(jīng)營(yíng)之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國(guó)企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤(rùn)都被漏掉了。如果不能符合要求，就會(huì)產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。圖51 尋找“隱形工廠”這是一組令人難以置信的數(shù)據(jù)。第5講 方略4：基于PONC的管理模型（上）如果把有問(wèn)題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時(shí)期：康復(fù)期的企業(yè)，支點(diǎn)處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來(lái)；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點(diǎn)是處在負(fù)向的位置上，使另一端翹起來(lái)是比較困難的事情。其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標(biāo)；E包括質(zhì)量過(guò)程的識(shí)別與優(yōu)化、提高整體運(yùn)營(yíng)管理速度、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識(shí)別與確定客戶(hù)要求、員工和供應(yīng)商的需要及確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與基準(zhǔn)。圖43 零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過(guò)程模式這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問(wèn)題徹底解決。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤(rùn)翻番，則需要將客戶(hù)滿(mǎn)意度提高5%，而把客戶(hù)滿(mǎn)意度提高5%，則需要將員工的滿(mǎn)意度提高3%。為了圓滿(mǎn)地完成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)該怎么做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請(qǐng)結(jié)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項(xiàng)任務(wù)的知識(shí)，簡(jiǎn)要敘述您的想法。經(jīng)理工作的三個(gè)方面要求看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。圖42 經(jīng)理、主管扮演的10個(gè)角色在零缺陷管理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖41所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。【本講小結(jié)】基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式一般包括五個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程。圖36 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)尋找競(jìng)爭(zhēng)“差距”如表32，通過(guò)將材料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，就可以發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距。我們可以把每一個(gè)低層要素進(jìn)一步展開(kāi)。但對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，找到財(cái)務(wù)要素尤為重要。企業(yè)一旦確定質(zhì)量戰(zhàn)略之后，還必須針對(duì)每個(gè)議程制定非常神圣和細(xì)致的計(jì)劃。圖32 質(zhì)量戰(zhàn)略?xún)r(jià)值圖對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有戰(zhàn)略是不可思議的?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________策劃認(rèn)為自己拍的片子質(zhì)量很好，為什么客戶(hù)不滿(mǎn)意？他忽略了最重要的問(wèn)題，質(zhì)量是符合要求，符合客戶(hù)要求的產(chǎn)品才是真正的好產(chǎn)品，而不是符合他自己的看法或者別人的看法。如果用某些方法處理數(shù)據(jù)，那么管理者將永遠(yuǎn)不會(huì)采取行動(dòng)。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每一次和任何時(shí)候都要滿(mǎn)足工作過(guò)程的全部要求。：質(zhì)量是怎么產(chǎn)生的檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量。管理亦是如此?！傲闳毕菀呙纭弊⑸湓u(píng)估與零缺陷管理基本原則因此，企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須了解清楚的議程，具備個(gè)人哲學(xué)、培育關(guān)系、國(guó)際化等現(xiàn)代管理理念。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)變革是文化變革的關(guān)鍵，在管理學(xué)上被稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力學(xué)。其中，相當(dāng)一部分人是帶著惡意的，他們認(rèn)為質(zhì)量部門(mén)平時(shí)耀武揚(yáng)威，現(xiàn)在終于出丑了。提供持續(xù)的保證質(zhì)量問(wèn)題是困擾很多企業(yè)和管理者的大問(wèn)題，質(zhì)量問(wèn)題需要公司內(nèi)各部門(mén)的共同努力才能夠解決。在這個(gè)組織里面，要把質(zhì)量管理納入到領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人哲學(xué)之中，深刻理解并在實(shí)踐中執(zhí)行克勞斯比管理的精髓。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)選擇合適的方法，執(zhí)行有效的制度確保優(yōu)先溝通質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾出了問(wèn)題不再可怕，可怕的是掩蓋錯(cuò)誤、重復(fù)犯錯(cuò)。【舉例】北京有一家國(guó)有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要給相應(yīng)的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。第2講 方略1：文化變革的零缺陷模型芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境界。我們必須認(rèn)識(shí)到：零缺陷管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運(yùn)行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標(biāo)本兼治的完整性方案；不是重在事后的補(bǔ)救，而是重在事前對(duì)問(wèn)題的預(yù)防；不是“貼金”和“做秀”，而是結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效突破法；不是僅僅控制內(nèi)部過(guò)程，而是通過(guò)過(guò)程為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。因此，必須統(tǒng)一看待客戶(hù)、員工和供應(yīng)商的需要。有用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶(hù)的角度來(lái)審視最終的結(jié)果是否有用。現(xiàn)實(shí)中有三類(lèi)人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。公司應(yīng)該把質(zhì)量管理當(dāng)作一個(gè)完整的概念來(lái)對(duì)待，而不能將其割裂開(kāi)來(lái)。克勞斯比關(guān)于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有《經(jīng)營(yíng)有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。公司必須尋找有效的措施來(lái)提高質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。針對(duì)每個(gè)時(shí)期，克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來(lái)加以描述。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案11這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)?？藙谒贡纫庾R(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的事情，此時(shí)缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。菲利浦–克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國(guó)制造業(yè)的黃金時(shí)代來(lái)臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。后來(lái)，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。第十講 方略7：基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法與評(píng)估第二講　方略1：文化變革的零缺陷模型第五講 方略4：基于PONC的管理模型(上)“隱形工廠”楊 鋼☆克勞士比的中國(guó)弟子，享有“中國(guó)零缺陷之父”的美譽(yù)；☆ 零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。圖11 克勞斯比對(duì)質(zhì)量管理認(rèn)識(shí)的發(fā)展過(guò)程他認(rèn)識(shí)到：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。由于他具有