【正文】 談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。（二） 有哪些解題模型必須掌握198。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。所以，公司可以去人才市場(chǎng)上另聘人才。例如，某經(jīng)理早上歸市場(chǎng)分析部，下午歸業(yè)務(wù)部。 掌握解題模型掌握談判技巧，達(dá)成協(xié)議。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮。因此，任何事情都不要開不好的先例。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對(duì)方覺得自己在享受特例。例如，第一個(gè)問題談完達(dá)成協(xié)議之后開始談第二個(gè)問題，依次下去，談到第四個(gè)問題時(shí)，可以對(duì)對(duì)方說：“這個(gè)問題你該讓給我了吧，因?yàn)樯洗握劦谝粋€(gè)問題的時(shí)候，我讓給你一次。事實(shí)上，如果勞方開始就說1200元，也許只能得到1000元的加薪。198。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問題一步到位地解決掉?！景咐恐飨哌M(jìn)會(huì)議室說：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個(gè)反對(duì)我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對(duì)自己的提案作出調(diào)整。有些人會(huì)議提案的真正目的是A項(xiàng)要求，但是卻提出ABC三項(xiàng)要求，以便為自己的讓步留下空間。任何談判都肯定會(huì)有人被傷害。尋求長(zhǎng)官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。換個(gè)角度讓對(duì)方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級(jí)保護(hù)。會(huì)議桌上的主席應(yīng)該控制好場(chǎng)面。如果某些重要的會(huì)議，出席對(duì)象來自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請(qǐng)出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。記錄會(huì)議的結(jié)果，如會(huì)議的決定、決議或表決等情況。天下沒有完全公平的事情，而公平又會(huì)變成一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。調(diào)停者一般會(huì)告訴其中比較沖動(dòng)的一方：“不要采取任何行動(dòng)，我會(huì)很好地把問題解決掉。如果介入太早，打架雙方都認(rèn)為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。C問B：“如果A能做出某項(xiàng)讓步，你能否做出對(duì)等的讓步作為回應(yīng)？”這樣問有兩個(gè)好處：第一，問題是個(gè)假設(shè)性問題，因此。太早介入沒有用，太晚也不行。（二）誰(shuí)是錄音機(jī)？第三者傳話的藝術(shù)作為一個(gè)傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。可是如果插隊(duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對(duì)手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。某些特別重要的會(huì)議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部?jī)?nèi)容。（四）會(huì)議記錄該怎么寫、開會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)準(zhǔn)確寫明會(huì)議名稱（要寫全稱）、開會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)。這個(gè)辦法的實(shí)施，使公司會(huì)議遲到的現(xiàn)象明顯減少。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成?！笨偨?jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。我繼續(xù)問你第二個(gè)問題……”這時(shí)，學(xué)生應(yīng)該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個(gè)問題上去，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個(gè)問題，否則，碩士學(xué)位就危險(xiǎn)了。前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言的時(shí)候，會(huì)議也快結(jié)束了。一些案子提出來，可能會(huì)對(duì)自己的盟友造成損害。例如，可以在會(huì)前自己給自己提問：“這個(gè)方案對(duì)公司有什么好處？別的部門是否會(huì)受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來支撐這個(gè)提案要求？”等等。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標(biāo)還是治本。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。勞資雙方談判時(shí)，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯(cuò)了，我們只是要1200元。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式。【案例】某人到修車廠去修車，修車廠的廠長(zhǎng)是這個(gè)人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對(duì)老師說：“換這個(gè)零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。然后左宗棠才得以進(jìn)城。 以事實(shí)或先例為杠桿以事實(shí)或先例為杠桿，這句話包含兩個(gè)層面的意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個(gè)杠桿可以是事實(shí)也可以是先例。因此，談判者要有選擇性的公布底牌，若是把所有底牌都打開給對(duì)方看，對(duì)方就會(huì)懷疑底牌的可信度。198?，F(xiàn)在兩個(gè)部門僵持不下，那么該如何解決這個(gè)爭(zhēng)端呢？198。 切割通常情況下，任何一個(gè)談判都不是一個(gè)單一的東西，而是一個(gè)組合。 掛鉤掛鉤就是交換。198。198。 強(qiáng)調(diào)關(guān)系A(chǔ)對(duì)B說：“你是我?guī)煾?，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬(wàn)別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對(duì)，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜淼?。第九講 部門之間如何談判（上）職廠談判的案例（一）在全球化的環(huán)境下，如何與洋老板談判【案例】在臺(tái)灣的一個(gè)電信公司，A是財(cái)務(wù)部門副總，是一位中國(guó)職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國(guó)男性。 會(huì)議室如果談判是部門對(duì)部門，不存在沖突，雙方就可以選擇在公司的會(huì)議室里談。上級(jí)如何把下級(jí)請(qǐng)到自己的辦公室，需要掌握一定的技巧。忘記了的好處就是以后可以想起來。作為上級(jí)，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。”事實(shí)上，甲提出要求時(shí)未必就底氣十足，可能也不確定對(duì)方是否能夠滿足自己的要求。發(fā)生沖突的時(shí)候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對(duì)方的要求。要善于換位思考，站到對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問題。198?！景咐?】一個(gè)經(jīng)理的女秘書已經(jīng)約了男朋友下班以后一起去看電影。下級(jí)要讓上級(jí)“敢”輸給自己，就需要給上級(jí)一個(gè)可下的臺(tái)階，避免上級(jí)難堪。【案例】一位大學(xué)教授受聘于某大企業(yè)做兼職，雙方協(xié)商下午17點(diǎn)以前是學(xué)校的教員，17點(diǎn)以后是屬于公司的員工?！薄景咐?】一個(gè)留美學(xué)者被上海一家公司聘請(qǐng)，問他要什么條件，學(xué)者說要高薪，要一個(gè)配備秘書的專署辦公室以及車子和房子。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。公司發(fā)生不良狀況，應(yīng)該及早派遣發(fā)言人向外界公布立場(chǎng)，同時(shí)也應(yīng)該積極向客戶以及政府部門做出解釋，以掌握主動(dòng)權(quán)。人們對(duì)人物的關(guān)心通常要大于對(duì)事件的關(guān)心?！景咐磕车V泉水公司最近出現(xiàn)了紕漏，它所生產(chǎn)的礦泉水被發(fā)現(xiàn)含有棉絮，而此危機(jī)沒有得到及時(shí)有效的處理。這時(shí)，談判一方可以對(duì)另一方說：“雖然暫時(shí)沒達(dá)成共識(shí)，但是經(jīng)過這段時(shí)間的溝通，我們對(duì)彼此的立場(chǎng)都更清楚了，我相信再給我們一點(diǎn)時(shí)間，一定能找到一個(gè)大家都能接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們?cè)僬勔幌氯绾?？”最后一個(gè)就是必須馬上采取行動(dòng)的項(xiàng)目。因此，通常的做法是雙方點(diǎn)一下過去，以后再談。事實(shí)上，“塞翁失馬，焉知非?！?，該運(yùn)輸公司應(yīng)該描繪一個(gè)更大的愿景給對(duì)方，以緩和稀釋對(duì)方的情緒，讓其有所期待?！景咐磕彻S一位員工出了工傷意外，不幸去世。【案例】某經(jīng)理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣?！毙⊥醯脑捖犉饋砉椒置鳎墒菑埥?jīng)理不想讓他去，可以這樣說：“你如果覺得真的很有必要的話，你就去吧。談判者在談判的過程中，要用證據(jù)去表明自己的立場(chǎng)?！景咐俊稘h武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛(wèi)青在下棋，每當(dāng)漢武帝說：“我又布了一招。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場(chǎng)”的方式來畫龍點(diǎn)睛?？墒侨绻|碰對(duì)方的感情，就不同了：“部長(zhǎng)，您的表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲?！景咐繂T工老王工作出現(xiàn)了問題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可是整個(gè)問題沒有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺?！景咐考讍栆遥骸白蛱煜挛缒阌袥]有來辦公室？”這個(gè)問題太具體，乙可能會(huì)不敢回答，所以該問題前面要加一個(gè)頭：“昨天星期天，你有沒有去哪里?。俊币揖蜁?huì)很自然地把自己昨天的行程說出來。（二）什么是“漏斗式”的三段發(fā)問發(fā)問的時(shí)候，問題不能提得太具體。圖31 發(fā)問的技巧（一）如何發(fā)問才不會(huì)讓對(duì)方焦慮人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問題不能亂答，萬(wàn)一問題后面有什么陰謀，后果可能會(huì)損害自己的形象。假問題有很多種，有的是中國(guó)所獨(dú)有的。如果陷于公司內(nèi)部的某種沖突中，只有徹底離開該公司，才能夠徹底擺脫該公司的內(nèi)部沖突，正所謂：“也無風(fēng)雨也無情”。要解決這種沖突，必須首先研究這種沖突。這時(shí)，該顧客就會(huì)感覺自己成為眾多預(yù)訂者之中的一員，而不是只有自己預(yù)訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩(wěn)定的境地。甲說：“公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進(jìn)行革命了。那個(gè)男生感到很好奇，于是透過玻璃窗向里面看，突然門被從里面推開，從車上怒氣沖沖地走出來的男子將這名男生打傷。這種問題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先讓罷工的員工回來工作，也就是先治標(biāo)?！景咐?jī)蓚€(gè)人一起看一場(chǎng)電影，看完以后就A、B、C三個(gè)方面的問題分別發(fā)表了看法。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問題，本位主義問題。經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期一、星期二以外，其它工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說出自己的感受?！景咐?】一個(gè)人在家里請(qǐng)客，陪客都已經(jīng)到齊而主客卻遲到了。第二天，婆婆就在自己兒子面前數(shù)落媳婦，被媳婦聽見了，媳婦雖然也很生氣，但是當(dāng)機(jī)立斷，馬上就給婆婆跪下來了：“媽，我錯(cuò)了，我應(yīng)該給你煮夜宵?！景咐刻幚砜蛻舯г沟膯栴}也可以在沒搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來道歉。一旦道歉，后面與法律相關(guān)的事情可能就會(huì)接踵而至。但是如果被罵者冷靜地作為一個(gè)中立的分析者，且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個(gè)態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會(huì)不一樣。把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（上）（一）為什么要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的這里討論的控制情緒，談的是治標(biāo)。這種場(chǎng)合總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺得依依不舍，我還記得某年王老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場(chǎng)的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞?！币恍┤巳顺３ｅe(cuò)誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。這能快速掌握順說的竅門。“順說”而不“逆說”順著說就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止?！景咐恳晃恢鞴芙鉀Q兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。資源位置發(fā)生沖突以后，會(huì)沉淀成為態(tài)度，當(dāng)引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨憤的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會(huì)變成沖突的具體行為。資方面對(duì)這種情況，也很難有直接應(yīng)對(duì)的辦法。另一種說法認(rèn)為，沖突是客觀的?！景咐?】阿Q式的精神勝利法一個(gè)在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在他面前晃來晃去，這讓他覺得很不愉快。因此，分配型談判的目的就是要降低對(duì)方的期待。面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。如果你是老板，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)事情不是都如你想的那么順利?！?部門主管〈領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御，調(diào)和鼎鼐〉★ 部門經(jīng)理〈部門將帥，上通下馭〉★ 公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)及高管〈統(tǒng)領(lǐng)方向，調(diào)息內(nèi)傷〉★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839現(xiàn)代職業(yè)人的必備談判技能★課程對(duì)象——誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程如果你是員工，有的時(shí)候同事對(duì)你不滿意，有的時(shí)候老板對(duì)你有意見，你很想跟他們好好溝通，但你發(fā)現(xiàn)離開了計(jì)算機(jī)，你已經(jīng)不知道該怎么講話。兩種談判類型的不同之處在于：圖11 談判的種類（一）198。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。即人的想法會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為，要改變一個(gè)人的行為，就必須改變他的想法。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年后就辭職了?！景咐磕臣遗_(tái)灣公司的勞資談判，工會(huì)理事長(zhǎng)為工人爭(zhēng)取權(quán)益，鬧得很兇。沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的時(shí)間和造成沖突的主要矛盾。著裝是用來區(qū)分身份的形式，也可以被作為與對(duì)方情緒相融合、統(tǒng)一的手段。即先與對(duì)方分享一種感受，表示對(duì)對(duì)方的充分理解；然后擺出三個(gè)事實(shí)，以證明自己處理該沖突是經(jīng)過調(diào)查因而是有發(fā)言權(quán)和說服力的；最后再講自己的感受。然后經(jīng)理又對(duì)該員工講了一個(gè)感受：“我非常理解你，并為你所付出的努力和勞動(dòng)而感動(dòng)，但是作為管理者，我必須履行自己的職責(zé)。原因在于缺乏個(gè)性，可以對(duì)任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程序化而缺乏感情。比如，一個(gè)制度或某種現(xiàn)象。如果被罵者認(rèn)為被罵的人就是自己且去斤斤計(jì)較，那就肯定會(huì)很難受。沒事不要亂道歉。如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時(shí)想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，于是洗澡之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。（三）如何精確講出自己的感受一個(gè)人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出來，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來。就可能自暴自棄。 第三個(gè)，資源、位置。例如，在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就可以選擇沉默?！景咐磕彻締T工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)罷工?！景咐磕炒髮W(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵?！景咐磕彻芾韺W(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門經(jīng)理分別就生存需要的問題談了自己的看法。【案例】一位研究員在會(huì)議上對(duì)研究所入學(xué)考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了“改善的必要性”這一提法，所謂“改善的必要”就意味著對(duì)現(xiàn)行