【正文】 【心得體會】_______________________________________________________________________。“臟腳貓”組織成員面對每件事情的時候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來完成。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅強的核心團隊，從而對質(zhì)量改進進程實施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進過程朝著正確的方向進行。圖75 價值評估流程否則，一切改進措施可能都是盲目而徒勞的。過程改進的價值評估對過程改進的價值評估是最為重要的一步。過程改進的量化計劃如何去識別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運用技術(shù)層面的知識，確定過程改進的量化計劃，包括：通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標、通過量化指標匯總表確定量化方法、通過指標與過程排列對應(yīng)圖確定目標以及為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃等，如表71。在這一過程中，需要管理團隊具有持續(xù)的質(zhì)量意識，同時還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進計劃持續(xù)有效。企業(yè)接著對這些關(guān)鍵指標進行跟蹤，了解指標變化的趨勢，最后報告為業(yè)績，如圖74所示。落實關(guān)鍵過程與指標企業(yè)存在的價值就是為了滿足客戶的要求。當員工們建立起這種意識后，他們開始利用周末的時間將很厚的作業(yè)指導書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語言，這樣就推動了管理者不得不一起做。同時，設(shè)施裝備部門、培訓知識部門等管理單位都必須符合自己的要求。專家教員工們使用過程模式表（如下頁圖），結(jié)果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。專家經(jīng)過分析認為，企業(yè)的管理層沒有抓住問題的根本點，沒有基于過程進行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓的過程中員工很興奮，但是沒過幾天又回到了老樣子。為此，企業(yè)特意找來了世界上最好的機構(gòu)來對員工進行技能培訓，但是員工們依然不懂作業(yè)指導書。這家企業(yè)的作業(yè)指導書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導書越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。此外，還需要改善各項關(guān)系，使效率最大化。在進行質(zhì)量改進的過程中，管理人員還必須對此保持持續(xù)的跟蹤，防止計劃實施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。七個工作議程質(zhì)量管理團隊還需要面對七個工作議程。閱讀上面兩則有趣的見聞后，您有何感想？請您結(jié)合本課程中所涉及的知識，簡要闡述您的 觀點。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細心觀察的話就會發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個動作，工作人員必定會給海獅一些吃的；澳門有一項很具特色的運動：賽狗。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。【案例】有一家企業(yè)的高層管理者為了加強日常工作管理，決定學習日本企業(yè)，實行晨會制。最后，還應(yīng)該及時地展示質(zhì)量改進的成果，讓改革成果得以保持。圖73 浸泡式訓練的步驟另外，管理人員絕對不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵。如同泡茶一樣，茶葉相當于對問題的省思，茶蓋相當于外部壓力，壺身相當于內(nèi)部壓力。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號。因此，質(zhì)量管理團隊的成員要時刻檢查自己的行為是否符合這七項工作任務(wù)的要求，對照制定的評估表，落實完成每一項工作任務(wù)。實施質(zhì)量戰(zhàn)略的計劃組織的設(shè)計至關(guān)重要，組織如果設(shè)計錯誤將會導致一系列的錯誤。另外，質(zhì)量管理團隊不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強教育培訓與信息溝通。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會、質(zhì)量管理團隊、若干個創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會（QPC）、質(zhì)量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊（QPT）。 “DirFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對的改正行動小組。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會有10%~15%的成員堅決支持改革，這部分人員是改進的核心力量，另有10%~15%的人堅決反對，其余人員均持無所謂的態(tài)度。有效的管理質(zhì)量改進過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計劃、改進過程、企業(yè)員工和最后的評估?！颈局v重點】建立質(zhì)量改進的組織實施質(zhì)量戰(zhàn)略的計劃質(zhì)量改進過程的控制根據(jù)問題的重要度和待解決的緊迫度，來確定該抓什么。PONC是基于成本的質(zhì)量意識，它絕不是空泛的，它與成本緊密相連，能促使企業(yè)決策者產(chǎn)生行動?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量意識是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的競爭力。如圖62，通過價值評估，將質(zhì)量改進的成果量化形成財務(wù)報表，圖右最上面的深色部分即為開展質(zhì)量改進活動以來所節(jié)省下來的金錢。只有以價值評估來展示出質(zhì)量改進的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗到真正的成果。對于那些能夠為公司創(chuàng)造較大價值的問題，公司應(yīng)該優(yōu)先加以解決，而不是靠上級指令來行事。以PONC為指針的優(yōu)先項排序培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識是消除PONC的基礎(chǔ)，是發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因的前提。這樣工人就意識到這些東西還是很有價值的。后來受到質(zhì)量成本的影響，公司決定想辦法解決這個問題，把它變?yōu)榭吹靡姷臇|西。香港的一家企業(yè)以制作西服為主。比如一個零部件加上一個零部件等于一臺彩電；另外一個零部件加上另一個零部件等于一臺其他電器?！九e例】海爾公司在推行零缺陷管理的過程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，非?？上?。因此，企業(yè)在開展質(zhì)量意識與質(zhì)量行動的時候，應(yīng)設(shè)法顯示出這些零件的真正價值，令每個員工都知道，從而從客觀上降低損耗成本。例如，工廠車間里堆放著貴重的零部件，每個價值十美元。它的基礎(chǔ)就是質(zhì)量意識，如何改善員工的質(zhì)量意識，是令許多企業(yè)管理者頭疼的事情。質(zhì)量的概念也就是成本的概念，質(zhì)量意識就是基于成本的認識，成本是能夠使經(jīng)營者心動的概念。但是，培養(yǎng)員工持續(xù)的質(zhì)量意識則不需要任何工具。企業(yè)組織內(nèi)部存在的“隱形工廠”產(chǎn)生了大量的PONC，管理者必須分解出POCN因素，分析其根本原因，尋找消除PONC的方法。從那時起，管理人員的興趣就集中到質(zhì)量上面了；舊的看法消失了，取而代之的是對管理主題的關(guān)注?！庇谑?，會議重新開始，又繼續(xù)了一個多小時。”他說完了，全體人員都很吃驚。如果我們把做錯及重做事情的費用加起來—如重新加工、顧客服務(wù)、檢測、超額存貨、非計劃超時、過期未付的可收賬目、工程變更通知、進貨變更通知等等費用加起來，已經(jīng)超過了總收入的20%，不符合要求的代價為稅前利潤的5倍。總經(jīng)理看了看表，終于意識到該請克勞斯比先生談?wù)勝|(zhì)量了：“我們已經(jīng)把大部分時間都用完了，你能否把你的發(fā)言時間限制在5分鐘左右？”克勞斯比先生注意到與會者已經(jīng)開始忙于收拾東西，準備離開。會議開始后，財務(wù)部門、市場部門、生產(chǎn)部門、人事部門等被人們習慣認為是“重要部門”的經(jīng)理們熱烈地發(fā)言達三個小時?？藙谒贡日J為：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金錢來衡量。這種所謂的“好”、“超越客戶的要求”，反而會因為變更了客戶的要求從而產(chǎn)生“不符合要求的代價（PONC）”，額外地損耗了公司的利潤。無疑，結(jié)果對雙方都是悲劇性的。習慣于嚴格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無所適從。滿載集裝箱的貨船開走了，中方的廠長長出了一口氣，并為自己周到細致的安排暗暗叫好。當時正值雨季，紛紛飄落的雨霧夾雜著海風吹來的潮氣彌漫在空氣中?！九e例】有一家中國企業(yè)為一家日本的企業(yè)生產(chǎn)零部件。把已經(jīng)發(fā)生的事實準確客觀地呈現(xiàn)出來，利用確定的數(shù)據(jù)來把問題的后果闡述清晰，然后著重強調(diào)錢，金錢的損失是直觀而且銳利的，一旦把利益擺在首位，那么該解決什么問題就一目了然了。領(lǐng)導人在處理問題的時候不應(yīng)一開始決心查明原因，而一旦落實到具體的人卻又左顧右盼，要考慮方方面面的關(guān)系，最終導致主觀色彩加重，難以形成制度。消除PONC一般采用五步法：確定狀況、補救、確認根本原因、改正行動和跟蹤檢查，如圖61所示。質(zhì)量過程改進遵循了這樣的步驟：從輸入到輸出，從供應(yīng)商到客戶。第6講 方略4：基于PONC的管理模型（下）因此，PONC表盤要時刻拿出來展示。一般說來，計算PONC、建立PONC表盤的方法主要有五項：會計法、薪資法、單價法、勞務(wù)資源量法以及理想偏差法。圖54 建立PONC模式的步驟___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案52公司發(fā)貨的出錯率大概為2%，每年發(fā)三萬批貨。如果貨物丟失了，重新再發(fā)送一件?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意避免“漏財”，消除PONC。一旦將成本降低1%，則能夠為企業(yè)帶來4%的營業(yè)利潤增長。 由此可見，提價的難度很大，市場份額提高1%的難度也很大。企業(yè)大打價格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對手，迅速擴大市場。【舉例】一家著名的、符合S＆P標準指數(shù)的機構(gòu)對全球的企業(yè)做了一個統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：在銷售量不變的情況下，價格每提高1%，整個營運的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運的利潤增加僅為3%。有些企業(yè)會把預防和培訓的預算砍掉，事實上失敗成本高達銷售額的20%～25%，了解失敗成本含義的人就會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要做的不是削減預防和培訓，而是要增大預防，從而把失敗的成本奪回來。因此，可以考慮削減鑒別成本，即鑒別的部門，包括審計、檢驗等環(huán)節(jié)。在這種情況下，組織要削減成本，該如何入手呢？首先，利潤是組織運營需要著重提高的部分，因而不能削減利潤。事實上，組織除了利潤、必要成本之外，還有PONC。PONC因素展開這種說法是否正確？請根據(jù)本課程中所涉及的知識，結(jié)合您的理解，簡單扼要地闡述您的觀點。很多企業(yè)沒有實施零缺陷管理，其內(nèi)部存在的“隱形工廠”已經(jīng)吞噬了大量的財富，由此可見企業(yè)實行零缺陷管理的迫切性。東風汽車公司的黨委書記做總結(jié)的時候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤都被漏掉了。在競爭越來越激烈，企業(yè)的利潤率越來越低的情況下，相當一部分收益就這樣被漏掉了。其中，無失誤成本和符合要求的成本指的是在項目進行過程中原計劃投入的設(shè)施、裝備、勞工、人力等以及為了確保不出現(xiàn)偏差所投入的驗證、審核、檢測、實驗值等費用。“漏財”的罪魁禍首PONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價。如果不能符合要求，就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果?？藙谒贡葘⒋嗣枋鰹椋骸耙坏┵|(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。在零缺陷的質(zhì)量管理中，衡量成本又引入了一個新的概念—PONC，即：“不符合要求的代價(price of nonconformance)”。什么是PONC圖51 尋找“隱形工廠”這些大量存在的不增值的活動，隱含著看不見的浪費。揭開“隱形工廠”的面紗圖51反映了一個企業(yè)組織的運營過程：來料接收－中途檢測（檢驗是不增值的）－裝配－焊接－質(zhì)量控制（QC）－發(fā)運。這就是“隱形工廠”的嚴重危害性。這是一組令人難以置信的數(shù)據(jù)。每家企業(yè)、每個組織都有一個巨大的“隱形工廠”。在管理企業(yè)的時候，把這種平時不為人注意的損耗和浪費稱為“隱形工廠”。發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”第5講 方略4：基于PONC的管理模型（上）建立一種可靠的、值得信賴的組織，這是成功的基礎(chǔ)。【本講小結(jié)】質(zhì)量管理的目的在于有計劃、審慎地去創(chuàng)造一種氛圍。如果把有問題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時期：康復期的企業(yè)，支點處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點是處在負向的位置上，使另一端翹起來是比較困難的事情。圖44 質(zhì)量杠桿原理圖繼續(xù)研究杠桿原理圖可以發(fā)現(xiàn)：系數(shù)CTR（一次做對率或工作完美度）對績效也有很明顯的影響。同時，關(guān)系的因素，包括客戶的關(guān)系、員工的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系，乃至社區(qū)的關(guān)系、社會的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。杠桿原理圖在圖44所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，管理者的全部努力，包括質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量體系的建立，都是為了使處于杠桿另一端的財務(wù)績效上翹。其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標；E包括質(zhì)量過程的識別與優(yōu)化、提高整體運營管理速度、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識別與確定客戶要求、員工和供應(yīng)商的需要及確定競爭優(yōu)勢與基準。Cerosys實施的三步驟零缺陷運行系統(tǒng)（Cerosys）實施的步驟可以用字母來劃分為三大步驟：C、E和R。第一個問題是為自己進行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個問題是為了找到自身的優(yōu)勢。圖43 零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標和文化的范圍；關(guān)系包括客戶之間的互動關(guān)系、員工以及供應(yīng)商的關(guān)系，即企業(yè)的價值鏈；效能是企業(yè)運行時整個外圍的過程。零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化效能關(guān)系的運行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運行系統(tǒng)。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進行分析，進而利用各種工具把問題徹底解決。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠遠不止3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提高程度甚至可達到20%?，F(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理或主管強調(diào)更多的是客戶的滿意度，而對于員工的滿意度不太重視。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。具體來說，十項修煉包括： 通過正確領(lǐng)導與關(guān)注客戶獲得質(zhì)量 提供政策、戰(zhàn)略資源以確認客戶要求 通過預防獲得卓越的過程 堅持零缺陷的工作態(tài)度 計算不符合要求的代價 通過創(chuàng)新和團隊合作