【正文】 第三個(gè)月，公司開(kāi)始遣返工人，只。一個(gè)月過(guò)去了，沒(méi)有查到原因；兩個(gè)月過(guò)去了，還是沒(méi)有查到事故原因。作為一家跨國(guó)公司，管理層立刻下令將120萬(wàn)只光驅(qū)全部召回，將近一萬(wàn)職工全部停工?！九e例】某著名企業(yè)以生產(chǎn)光驅(qū)為主，在中國(guó)有四家工廠(chǎng)。這三點(diǎn)決定了很多來(lái)自基層的麻煩都得不到及時(shí)地解決，最終可能積累起來(lái)變成大問(wèn)題。同樣，來(lái)自基層形形色色的小麻煩，最后積累成大問(wèn)題的時(shí)候，分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源也是很困難的。小麻煩積少成多，也會(huì)滾成“大雪球”。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問(wèn)題。Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)第8講 方略6：建立實(shí)施消除麻煩系統(tǒng)（上）“臟腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）?！颈局v小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。價(jià)值評(píng)估流程如圖75所示。只有實(shí)施價(jià)值評(píng)估，才能知道企業(yè)的改進(jìn)計(jì)劃具體實(shí)施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。表71 過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對(duì)的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買(mǎi)”或“不買(mǎi)”的決定有關(guān)嗎？? 針對(duì)不止一個(gè)顧客類(lèi)別嗎？? 量化辦法? 累計(jì)水平? 指標(biāo)? 期望類(lèi)別? 過(guò)程通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃? 報(bào)告? 數(shù)據(jù)庫(kù)? 資料柜? 板報(bào)? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來(lái)源圖74 落實(shí)關(guān)鍵過(guò)程與指標(biāo)企業(yè)的管理部門(mén)必須在業(yè)績(jī)報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對(duì)各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開(kāi)始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為重要的事情是如何將客戶(hù)的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，然后落實(shí)到關(guān)鍵的指標(biāo)。質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的控制于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。他們都逐漸意識(shí)到：沒(méi)有我，就沒(méi)有可能讓下工序滿(mǎn)意，所有前端的輸出都是為了滿(mǎn)足我的下工序。那些班組長(zhǎng)和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿(mǎn)足客戶(hù)（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。員工們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予激勵(lì)。后來(lái)，企業(yè)請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量管理專(zhuān)家，希望專(zhuān)家的到來(lái)能夠改變員工那種“推一下動(dòng)一下，不推就不動(dòng)”的消極狀況。企業(yè)的高層對(duì)此非?？鄲?，懷疑是否員工們的情商有問(wèn)題，所以又開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行情商的培訓(xùn)。但是，由于企業(yè)的員工來(lái)源有四類(lèi)：合資前的老員工、新來(lái)的大學(xué)生、臨時(shí)工和民工，大部分工人根本無(wú)法看懂作業(yè)指導(dǎo)書(shū)?！九e例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國(guó)建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來(lái)自各個(gè)國(guó)家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國(guó)人，研發(fā)經(jīng)理是美國(guó)人，人力資源經(jīng)理是中國(guó)臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。為了獲得更好的改進(jìn)效果，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過(guò)程模式作業(yè)表來(lái)分析工作的基本思路，掌握七步改進(jìn)的方法。七步改進(jìn)方法一般說(shuō)來(lái)，質(zhì)量管理越成熟，對(duì)某些問(wèn)題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。最后，要建立預(yù)防和改善的行動(dòng)制度，使得改善活動(dòng)成為持久的行動(dòng)。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，并且不失時(shí)機(jī)地對(duì)卓有成效者實(shí)施必要的激勵(lì)，使他們保持更大的積極性。管理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實(shí)施計(jì)劃。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案61狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。【自檢】請(qǐng)閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問(wèn)題。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個(gè)辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門(mén)口，對(duì)每一個(gè)提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵(lì)。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達(dá)公司，大家的反應(yīng)都不錯(cuò)，幾乎沒(méi)有人反對(duì)。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵(lì)，可以對(duì)員工提高工作績(jī)效產(chǎn)生巨大的積極效果。浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問(wèn)題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖73所示。浸泡式的培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單的灌輸，也不是講案例。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過(guò)傳播質(zhì)量文化方法來(lái)激發(fā)和落實(shí)管理上的變革。QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來(lái)說(shuō)，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。當(dāng)構(gòu)建了“臟腳貓”團(tuán)隊(duì)后，處理每件事情的時(shí)候都應(yīng)該遵循“三個(gè)七作業(yè)法”，即：七項(xiàng)工作任務(wù)、七個(gè)工作議程和七步的改進(jìn)方法。圖72 企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。為了方便記憶，我們將其縮寫(xiě)翻譯為中文名，稱(chēng)為“臟腳貓”組織。因此，企業(yè)如果要對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，就應(yīng)該按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而確保質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程朝著正確的方向進(jìn)行?！癉irFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒(méi)有合適的組織就無(wú)法將事業(yè)進(jìn)行下去。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的管理，有著十分重要的影響。建立質(zhì)量改進(jìn)的組織第7講 方略5：有效管理質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此，有效的解決問(wèn)題最重要的一點(diǎn)就是：如何從管理的角度來(lái)確定狀況，用量化的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明。零缺陷管理主張把已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀(guān)地呈現(xiàn)出來(lái)，利用確定的數(shù)據(jù)來(lái)把問(wèn)題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)金錢(qián)的損失。質(zhì)量的概念就是成本的概念，質(zhì)量意識(shí)就是基于成本的認(rèn)識(shí)，成本是能夠使經(jīng)營(yíng)者心動(dòng)的概念。圖62 降低“隱形工廠(chǎng)”的PONC展示質(zhì)量成果不但能夠體現(xiàn)改進(jìn)的進(jìn)展，還能夠讓全體人員體會(huì)到零缺陷管理的意義，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的質(zhì)量意識(shí)，從而能夠精神振奮地將質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)持續(xù)下去。以?xún)r(jià)值評(píng)估展示質(zhì)量改進(jìn)成果企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程是以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的。這些只有通過(guò)計(jì)算排序，才能夠得出結(jié)果。在發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中存在的問(wèn)題之后，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)和普通員工們還需要以PONC為指南，按照優(yōu)先項(xiàng)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行排序。他們的辦法是：在墻上寫(xiě)上“一個(gè)小布頭加一個(gè)小布頭等于什么？一件背心，或者一套襯衫，一套西裝“等。在他們的車(chē)間內(nèi)有很多大大小小的布頭，工人常常認(rèn)為這些布頭沒(méi)什么用處，就扔掉了。由于這些物品是每個(gè)員工日常使用的，這樣就使員工形象地了解了部件的價(jià)值。后來(lái)，公司想了一個(gè)辦法：在墻上貼了一些告示圖，一個(gè)零部件加上另外一個(gè)零部件等于什么？他們選擇了一些員工平時(shí)有概念的物品。但是，在平常員工們的眼里，這些不過(guò)是零部件而已，沒(méi)有意識(shí)到這些部件的價(jià)值。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一整套制度，實(shí)施質(zhì)量行動(dòng)，使每個(gè)員工都能持續(xù)保持關(guān)注。改正行動(dòng)是質(zhì)量管理執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。員工的質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)尋找產(chǎn)生PONC的根本原因需要使用很多質(zhì)量管理方面的工具。企業(yè)在PONC管理過(guò)程中，應(yīng)該注意強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)，以PONC為指針對(duì)優(yōu)先項(xiàng)排序，最后用價(jià)值評(píng)估的方式展示改進(jìn)成果。PONC管理方法在一年之內(nèi)，那家公司的PONC降低了一半。結(jié)束時(shí)，不符合要求的代價(jià)（PONC）成為會(huì)計(jì)和報(bào)告過(guò)程的一個(gè)固定的部分?？偨?jīng)理的驚訝遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他當(dāng)初的自信：“稅前利潤(rùn)的5倍？”財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“我以前其實(shí)就對(duì)你提到這些。謝謝大家。于是，他站了起來(lái)，微笑著說(shuō)：“其實(shí)，質(zhì)量也能夠用金錢(qián)來(lái)衡量。然后，會(huì)議暫停。克勞斯比先生曾經(jīng)應(yīng)邀參加一家企業(yè)的管理例會(huì)。 質(zhì)量管理之父菲利浦因?yàn)橘|(zhì)量就是符合要求，而不是好，不是“多”。生產(chǎn)線(xiàn)因?yàn)檫@個(gè)小小的塑料袋停止了運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，一個(gè)星期之后，電話(huà)那端傳來(lái)了日本人焦急而憤怒的責(zé)問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床话次覀兊囊笊a(chǎn)！”由于零部件加裝了這個(gè)塑料袋，導(dǎo)致生產(chǎn)線(xiàn)的工人在操作程序上額外多了一個(gè)打開(kāi)塑料袋的程序，而工人沮喪地發(fā)現(xiàn)，操作臺(tái)上沒(méi)有剪刀。中方廠(chǎng)長(zhǎng)善意地考慮，潮濕的環(huán)境有可能令零部件生銹，為了把事情做得更好，他決定額外花一筆錢(qián)，為零部件訂購(gòu)了許多封裝的塑料袋。零部件生產(chǎn)出來(lái)后，需要通過(guò)海運(yùn)發(fā)送到日本。零缺陷管理在處理問(wèn)題的時(shí)候主張第一說(shuō)事實(shí)，第二說(shuō)數(shù)據(jù)，第三說(shuō)錢(qián)。圖61 消除PONC的五步法一般人們?cè)谟龅絾?wèn)題的時(shí)候往往會(huì)采取這樣的處理過(guò)程：發(fā)生了什么問(wèn)題？原因是什么？哪個(gè)部門(mén)、誰(shuí)負(fù)責(zé)？這種處理方法與零缺陷管理的思維是相悖的。在這樣的過(guò)程模型中，執(zhí)行者首先要找到關(guān)鍵的判斷要素，做出成本動(dòng)因的分析，然后選擇它的根源，根據(jù)項(xiàng)目立項(xiàng)來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，消除PNOC。消除PONC的五步法如圖55的PONC表盤(pán)示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢(shì)，而無(wú)色則表示要加以注意。圖55 PONC表盤(pán)示例一切計(jì)算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問(wèn)題。建立PONC表盤(pán)PONC表盤(pán)能夠讓企業(yè)及時(shí)了解當(dāng)前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費(fèi)，應(yīng)該在什么地方省錢(qián)，從而選擇正確的實(shí)施方案。建立PONC模式如圖54，PONC模式的建立可以分為3大階段、10個(gè)步驟，分別是：設(shè)定方向和目標(biāo)，描繪過(guò)程與收集數(shù)據(jù)，建立PONC表盤(pán)；選擇關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題與機(jī)會(huì)的優(yōu)先項(xiàng)排序，成本動(dòng)因分析與問(wèn)題解析，選擇實(shí)施方案；關(guān)注計(jì)劃的預(yù)期影響，行動(dòng)與結(jié)果，持續(xù)的改進(jìn)。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請(qǐng)您計(jì)算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價(jià)（PONC）大約是多少？您對(duì)此結(jié)果有何感想？請(qǐng)結(jié)合本課程的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀(guān)點(diǎn)。貨物的價(jià)值是2?000千美元，重新發(fā)送的運(yùn)費(fèi)是200美元。某企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個(gè)小時(shí)打電話(huà)給客戶(hù)，處理貨物丟失的問(wèn)題。這種量化的語(yǔ)言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對(duì)不可行，同時(shí)，市場(chǎng)也不能放棄。但是，降低1%的間接費(fèi)用，如質(zhì)量成本、可變成本等，則要相對(duì)容易得多。但是，在價(jià)格下降之后，%，那么價(jià)格戰(zhàn)的最終結(jié)果是虧損。如果把價(jià)格降低5%，%的市場(chǎng)份額才能夠彌補(bǔ)損失。圖53 PONC因素的展開(kāi)其次，預(yù)防和培訓(xùn)不能削減。但是，想提高利潤(rùn)絕不能通過(guò)削減必要成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，原材料在漲價(jià)，銷(xiāo)售價(jià)格在下降，留給組織的利潤(rùn)越來(lái)越小。如圖53，PONC要素展開(kāi)的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒(méi)有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤(rùn)（POC）。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51為此，有人認(rèn)為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對(duì)，絕不允許犯任何錯(cuò)誤?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答后面的問(wèn)題。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)內(nèi)的“漏財(cái)”現(xiàn)象是十分嚴(yán)重的。因此，避免“漏財(cái)”是企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。圖52 總成本中的PONC但是，實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)巨大的偏差，這個(gè)偏差就是代價(jià)，即不符合要求的代價(jià)（PONC）。如圖52，總成本包含無(wú)失誤成本(EFC)、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代價(jià)（PONC）?！比魏萎a(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程。PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財(cái)力、物力以及時(shí)間成本的浪費(fèi)。質(zhì)量成本是一個(gè)當(dāng)前被廣泛關(guān)注的概念。PONC—不符合要求的代價(jià)此外，還有分類(lèi)檢查、再加工、拒絕擔(dān)保的費(fèi)用、產(chǎn)品等級(jí)的下降，程序的顛倒、改造時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、喪失了信譽(yù)、過(guò)時(shí)的庫(kù)存、顧客的折讓、過(guò)剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構(gòu)成了產(chǎn)生大量浪費(fèi)的“隱形工廠(chǎng)”。在實(shí)際的工作中，設(shè)計(jì)變更、返工、裝運(yùn)庫(kù)存的過(guò)程，都是不增值的。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢(qián)。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：在制造業(yè)中，“隱形工廠(chǎng)”的消耗高達(dá)銷(xiāo)售額的20%到25%；而在服務(wù)業(yè)中，則高達(dá)營(yíng)運(yùn)成本的30%到40%。在表面用于生產(chǎn)和銷(xiāo)售的成本消耗背后，存在著驚人的浪費(fèi)。什么是“隱形工廠(chǎng)”英國(guó)有句格言：“每個(gè)人家中的門(mén)后都有一個(gè)骷髏”，指的就是隱私?！颈局v重點(diǎn)】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠(chǎng)”P(pán)ONC—不符合要求的代價(jià)PONC管理方法【心得體會(huì)】_______________________________________________________________________________________________________________________________________________