【正文】 【心得體會】______________________________________________________________?！芭K腳貓”組織成員面對每件事情的時候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來完成。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅強(qiáng)的核心團(tuán)隊，從而對質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行。圖75 價值評估流程否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。過程改進(jìn)的價值評估對過程改進(jìn)的價值評估是最為重要的一步。過程改進(jìn)的量化計劃如何去識別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識，確定過程改進(jìn)的量化計劃，包括：通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過指標(biāo)與過程排列對應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃等，如表71。在這一過程中，需要管理團(tuán)隊具有持續(xù)的質(zhì)量意識，同時還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計劃持續(xù)有效。企業(yè)接著對這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢，最后報告為業(yè)績，如圖74所示。落實關(guān)鍵過程與指標(biāo)企業(yè)存在的價值就是為了滿足客戶的要求。當(dāng)員工們建立起這種意識后，他們開始利用周末的時間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語言，這樣就推動了管理者不得不一起做。同時，設(shè)施裝備部門、培訓(xùn)知識部門等管理單位都必須符合自己的要求。專家教員工們使用過程模式表（如下頁圖），結(jié)果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。專家經(jīng)過分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒有抓住問題的根本點，沒有基于過程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)的過程中員工很興奮，但是沒過幾天又回到了老樣子。為此，企業(yè)特意找來了世界上最好的機(jī)構(gòu)來對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，但是員工們依然不懂作業(yè)指導(dǎo)書。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。此外，還需要改善各項關(guān)系，使效率最大化。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過程中，管理人員還必須對此保持持續(xù)的跟蹤，防止計劃實施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。七個工作議程質(zhì)量管理團(tuán)隊還需要面對七個工作議程。閱讀上面兩則有趣的見聞后，您有何感想？請您結(jié)合本課程中所涉及的知識，簡要闡述您的 觀點。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話就會發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個動作，工作人員必定會給海獅一些吃的；澳門有一項很具特色的運(yùn)動：賽狗。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。【案例】有一家企業(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實行晨會制。最后，還應(yīng)該及時地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持。圖73 浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，管理人員絕對不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對問題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊的成員要時刻檢查自己的行為是否符合這七項工作任務(wù)的要求，對照制定的評估表，落實完成每一項工作任務(wù)。實施質(zhì)量戰(zhàn)略的計劃組織的設(shè)計至關(guān)重要，組織如果設(shè)計錯誤將會導(dǎo)致一系列的錯誤。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會、質(zhì)量管理團(tuán)隊、若干個創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊（QPT）。 “DirFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對的改正行動小組。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會有10%~15%的成員堅決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅決反對，其余人員均持無所謂的態(tài)度。有效的管理質(zhì)量改進(jìn)過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計劃、改進(jìn)過程、企業(yè)員工和最后的評估?！颈局v重點】建立質(zhì)量改進(jìn)的組織實施質(zhì)量戰(zhàn)略的計劃質(zhì)量改進(jìn)過程的控制根據(jù)問題的重要度和待解決的緊迫度，來確定該抓什么。PONC是基于成本的質(zhì)量意識，它絕不是空泛的，它與成本緊密相連，能促使企業(yè)決策者產(chǎn)生行動。【本講小結(jié)】質(zhì)量意識是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的競爭力。如圖62，通過價值評估，將質(zhì)量改進(jìn)的成果量化形成財務(wù)報表，圖右最上面的深色部分即為開展質(zhì)量改進(jìn)活動以來所節(jié)省下來的金錢。只有以價值評估來展示出質(zhì)量改進(jìn)的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗到真正的成果。對于那些能夠為公司創(chuàng)造較大價值的問題，公司應(yīng)該優(yōu)先加以解決，而不是靠上級指令來行事。以PONC為指針的優(yōu)先項排序培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識是消除PONC的基礎(chǔ)，是發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因的前提。這樣工人就意識到這些東西還是很有價值的。后來受到質(zhì)量成本的影響，公司決定想辦法解決這個問題，把它變?yōu)榭吹靡姷臇|西。香港的一家企業(yè)以制作西服為主。比如一個零部件加上一個零部件等于一臺彩電；另外一個零部件加上另一個零部件等于一臺其他電器?！九e例】海爾公司在推行零缺陷管理的過程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，非?？上?。因此，企業(yè)在開展質(zhì)量意識與質(zhì)量行動的時候，應(yīng)設(shè)法顯示出這些零件的真正價值，令每個員工都知道，從而從客觀上降低損耗成本。例如，工廠車間里堆放著貴重的零部件，每個價值十美元。它的基礎(chǔ)就是質(zhì)量意識，如何改善員工的質(zhì)量意識，是令許多企業(yè)管理者頭疼的事情。質(zhì)量的概念也就是成本的概念，質(zhì)量意識就是基于成本的認(rèn)識，成本是能夠使經(jīng)營者心動的概念。但是，培養(yǎng)員工持續(xù)的質(zhì)量意識則不需要任何工具。企業(yè)組織內(nèi)部存在的“隱形工廠”產(chǎn)生了大量的PONC，管理者必須分解出POCN因素，分析其根本原因，尋找消除PONC的方法。從那時起，管理人員的興趣就集中到質(zhì)量上面了；舊的看法消失了，取而代之的是對管理主題的關(guān)注。”于是，會議重新開始，又繼續(xù)了一個多小時?！彼f完了，全體人員都很吃驚。如果我們把做錯及重做事情的費用加起來—如重新加工、顧客服務(wù)、檢測、超額存貨、非計劃超時、過期未付的可收賬目、工程變更通知、進(jìn)貨變更通知等等費用加起來，已經(jīng)超過了總收入的20%，不符合要求的代價為稅前利潤的5倍?？偨?jīng)理看了看表，終于意識到該請克勞斯比先生談?wù)勝|(zhì)量了：“我們已經(jīng)把大部分時間都用完了，你能否把你的發(fā)言時間限制在5分鐘左右？”克勞斯比先生注意到與會者已經(jīng)開始忙于收拾東西，準(zhǔn)備離開。會議開始后，財務(wù)部門、市場部門、生產(chǎn)部門、人事部門等被人們習(xí)慣認(rèn)為是“重要部門”的經(jīng)理們熱烈地發(fā)言達(dá)三個小時?？藙谒贡日J(rèn)為：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金錢來衡量。這種所謂的“好”、“超越客戶的要求”，反而會因為變更了客戶的要求從而產(chǎn)生“不符合要求的代價（PONC）”，額外地?fù)p耗了公司的利潤。無疑，結(jié)果對雙方都是悲劇性的。習(xí)慣于嚴(yán)格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無所適從。滿載集裝箱的貨船開走了，中方的廠長長出了一口氣，并為自己周到細(xì)致的安排暗暗叫好。當(dāng)時正值雨季，紛紛飄落的雨霧夾雜著海風(fēng)吹來的潮氣彌漫在空氣中?！九e例】有一家中國企業(yè)為一家日本的企業(yè)生產(chǎn)零部件。把已經(jīng)發(fā)生的事實準(zhǔn)確客觀地呈現(xiàn)出來，利用確定的數(shù)據(jù)來把問題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)錢，金錢的損失是直觀而且銳利的，一旦把利益擺在首位，那么該解決什么問題就一目了然了。領(lǐng)導(dǎo)人在處理問題的時候不應(yīng)一開始決心查明原因，而一旦落實到具體的人卻又左顧右盼，要考慮方方面面的關(guān)系，最終導(dǎo)致主觀色彩加重，難以形成制度。消除PONC一般采用五步法：確定狀況、補(bǔ)救、確認(rèn)根本原因、改正行動和跟蹤檢查，如圖61所示。質(zhì)量過程改進(jìn)遵循了這樣的步驟：從輸入到輸出，從供應(yīng)商到客戶。第6講 方略4：基于PONC的管理模型（下）因此，PONC表盤要時刻拿出來展示。一般說來，計算PONC、建立PONC表盤的方法主要有五項：會計法、薪資法、單價法、勞務(wù)資源量法以及理想偏差法。圖54 建立PONC模式的步驟___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案52公司發(fā)貨的出錯率大概為2%，每年發(fā)三萬批貨。如果貨物丟失了，重新再發(fā)送一件?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意避免“漏財”，消除PONC。一旦將成本降低1%，則能夠為企業(yè)帶來4%的營業(yè)利潤增長。 由此可見，提價的難度很大，市場份額提高1%的難度也很大。企業(yè)大打價格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對手，迅速擴(kuò)大市場?！九e例】一家著名的、符合S＆P標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的機(jī)構(gòu)對全球的企業(yè)做了一個統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：在銷售量不變的情況下，價格每提高1%，整個營運(yùn)的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運(yùn)的利潤增加僅為3%。有些企業(yè)會把預(yù)防和培訓(xùn)的預(yù)算砍掉，事實上失敗成本高達(dá)銷售額的20%～25%，了解失敗成本含義的人就會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要做的不是削減預(yù)防和培訓(xùn)，而是要增大預(yù)防，從而把失敗的成本奪回來。因此，可以考慮削減鑒別成本，即鑒別的部門，包括審計、檢驗等環(huán)節(jié)。在這種情況下，組織要削減成本，該如何入手呢？首先，利潤是組織運(yùn)營需要著重提高的部分，因而不能削減利潤。事實上，組織除了利潤、必要成本之外，還有PONC。PONC因素展開這種說法是否正確？請根據(jù)本課程中所涉及的知識，結(jié)合您的理解，簡單扼要地闡述您的觀點。很多企業(yè)沒有實施零缺陷管理，其內(nèi)部存在的“隱形工廠”已經(jīng)吞噬了大量的財富，由此可見企業(yè)實行零缺陷管理的迫切性。東風(fēng)汽車公司的黨委書記做總結(jié)的時候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤都被漏掉了。在競爭越來越激烈，企業(yè)的利潤率越來越低的情況下，相當(dāng)一部分收益就這樣被漏掉了。其中，無失誤成本和符合要求的成本指的是在項目進(jìn)行過程中原計劃投入的設(shè)施、裝備、勞工、人力等以及為了確保不出現(xiàn)偏差所投入的驗證、審核、檢測、實驗值等費用?！奥┴敗钡淖锟?zhǔn)譖ONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價。如果不能符合要求，就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果?？藙谒贡葘⒋嗣枋鰹椋骸耙坏┵|(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。在零缺陷的質(zhì)量管理中，衡量成本又引入了一個新的概念—PONC，即：“不符合要求的代價(price of nonconformance)”。什么是PONC圖51 尋找“隱形工廠”這些大量存在的不增值的活動，隱含著看不見的浪費。揭開“隱形工廠”的面紗圖51反映了一個企業(yè)組織的運(yùn)營過程：來料接收－中途檢測（檢驗是不增值的）－裝配－焊接－質(zhì)量控制（QC）－發(fā)運(yùn)。這就是“隱形工廠”的嚴(yán)重危害性。這是一組令人難以置信的數(shù)據(jù)。每家企業(yè)、每個組織都有一個巨大的“隱形工廠”。在管理企業(yè)的時候，把這種平時不為人注意的損耗和浪費稱為“隱形工廠”。發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”第5講 方略4：基于PONC的管理模型（上）建立一種可靠的、值得信賴的組織，這是成功的基礎(chǔ)。【本講小結(jié)】質(zhì)量管理的目的在于有計劃、審慎地去創(chuàng)造一種氛圍。如果把有問題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時期：康復(fù)期的企業(yè)，支點處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點是處在負(fù)向的位置上，使另一端翹起來是比較困難的事情。圖44 質(zhì)量杠桿原理圖繼續(xù)研究杠桿原理圖可以發(fā)現(xiàn)：系數(shù)CTR（一次做對率或工作完美度）對績效也有很明顯的影響。同時，關(guān)系的因素，包括客戶的關(guān)系、員工的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系，乃至社區(qū)的關(guān)系、社會的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。杠桿原理圖在圖44所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，管理者的全部努力，包括質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量體系的建立，都是為了使處于杠桿另一端的財務(wù)績效上翹。其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標(biāo)；E包括質(zhì)量過程的識別與優(yōu)化、提高整體運(yùn)營管理速度、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識別與確定客戶要求、員工和供應(yīng)商的需要及確定競爭優(yōu)勢與基準(zhǔn)。Cerosys實施的三步驟零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)（Cerosys）實施的步驟可以用字母來劃分為三大步驟：C、E和R。第一個問題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個問題是為了找到自身的優(yōu)勢。圖43 零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過程模式文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的范圍；關(guān)系包括客戶之間的互動關(guān)系、員工以及供應(yīng)商的關(guān)系，即企業(yè)的價值鏈；效能是企業(yè)運(yùn)行時整個外圍的過程。零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化效能關(guān)系的運(yùn)行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問題徹底解決。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提高程度甚至可達(dá)到20%?，F(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理或主管強(qiáng)調(diào)更多的是客戶的滿意度，而對于員工的滿意度不太重視。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。具體來說，十項修煉包括： 通過正確領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)注客戶獲得質(zhì)量 提供政策、戰(zhàn)略資源以確認(rèn)客戶要求 通過預(yù)防獲得卓越的過程 堅持零缺陷的工作態(tài)度 計算不符合要求的代價 通過創(chuàng)新和團(tuán)隊合作獲得員工的滿意度