【正文】 個(gè)層次文化變革的零缺陷模型領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法則與實(shí)施變革“零缺陷疫苗”注射評(píng)估與零缺陷管理基本原則對(duì)于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，一半是武裝頭腦，另一半是延長(zhǎng)他們的肢體；基層的需求則相對(duì)簡(jiǎn)單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過(guò)程：由發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱藏起來(lái)轉(zhuǎn)變到把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)解決。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。所以職工一旦出了問(wèn)題，馬上就把它拿出來(lái)，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號(hào)，沒(méi)有實(shí)際的執(zhí)行措施。文化變革要求并推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入管理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹(shù)立決心來(lái)推行政策，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。任何變革的推行都離不開(kāi)資源的保障。、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)文化變革過(guò)程中最重要的是企業(yè)高級(jí)管理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化變革的保證。企業(yè)在召開(kāi)管理會(huì)議時(shí)，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量管理在公司的地位。公司的高級(jí)管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級(jí)執(zhí)行指令。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個(gè)部門(mén)或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)資料回答后面的問(wèn)題?？藙谒贡认壬?jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時(shí)候，一定要對(duì)著正確的人在正確的場(chǎng)合把它吐出來(lái)，才會(huì)閃閃發(fā)光。要做到這一點(diǎn)，就必須進(jìn)行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動(dòng)組織變革。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。圖25 反思的過(guò)程在行動(dòng)過(guò)程中，需要有團(tuán)隊(duì)、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習(xí)慣，最終改變整個(gè)命運(yùn)?！傲闳毕菀呙纭弊⑸湓u(píng)估疫苗的作用是防患于未然。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則零缺陷管理有四項(xiàng)基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動(dòng)。對(duì)于德國(guó)日耳曼民族來(lái)說(shuō)，他們?cè)诠亲永锞妥杂X(jué)追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶(hù)的要求。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。它是一種認(rèn)真符合要求的個(gè)人承諾。而通過(guò)展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，就能夠加深管理者對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。但是辛辛苦苦做了一個(gè)月，客戶(hù)卻說(shuō)他不滿(mǎn)意。所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想。零缺陷強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過(guò)程控制，第一次把事情做對(duì)并符合顧客的要求。第3講 方略2：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模型圖31 價(jià)值驅(qū)動(dòng)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式在零缺陷管理中的位置企業(yè)的目標(biāo)是獲利，但并不是質(zhì)量越好獲利就越高。只有從客戶(hù)的角度出發(fā)，才能夠分出產(chǎn)品的優(yōu)劣?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)資料回答后面的問(wèn)題。閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認(rèn)為帶來(lái)如此巨大變化的原因是什么？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。如圖33所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質(zhì)量政策，進(jìn)一步制定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作就是尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素。表31展示了一位客戶(hù)的普通報(bào)表，我們可以通過(guò)三個(gè)層次的分解，從中尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素。例如，收入管理、成本管理、部門(mén)資產(chǎn)管理和營(yíng)運(yùn)資本管理，展開(kāi)后變?yōu)榭蛻?hù)留存、服務(wù)產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。這樣，經(jīng)過(guò)底部的操作層面，一步一步達(dá)到財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。此外，平均收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的平均水平存在差距。設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)通過(guò)比較尋找差距之后，企業(yè)就可以制定改進(jìn)目標(biāo)，從而有效地改善關(guān)鍵過(guò)程的指標(biāo)。督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施通過(guò)前面一系列的步驟之后，還需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的督導(dǎo)。表33 公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)舉例損益表/億元資產(chǎn)負(fù)債表/億元銷(xiāo)售收入100%現(xiàn)金：如圖37所示，前面提到的集團(tuán)在實(shí)施ZD之后，獲利能力、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率都有了明顯的提高，而平均收賬期則明顯縮短。其中，戰(zhàn)略的制定確定了質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的方向，價(jià)值驅(qū)動(dòng)元素的發(fā)現(xiàn)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)。圖41 QES在零缺陷管理層次中的位置經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)扮演怎樣的角色呢？在全球質(zhì)量管理界享有盛譽(yù)的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類(lèi)，共計(jì)十種角色，分別如下： 人際角色：具體分為名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。如圖42所示，每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該具備這十個(gè)角色的特質(zhì)。如果籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件事情而不說(shuō)明情況，那么任務(wù)肯定無(wú)法圓滿(mǎn)執(zhí)行。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41十項(xiàng)修煉的內(nèi)容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團(tuán)隊(duì)合作的模式，以獲得員工的認(rèn)同，贏得客戶(hù)的滿(mǎn)意和信任。由此可見(jiàn)，提高員工滿(mǎn)意度是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的支點(diǎn)。因此，試圖采用責(zé)罰和強(qiáng)迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M(mǎn)足客戶(hù)的需要，是本末倒置的行為。最后，經(jīng)理主管還要注意改進(jìn)使用者、供應(yīng)者的關(guān)系，這是質(zhì)量控制的核心內(nèi)容之一。其中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關(guān)系（Relation）。提高效能的方法：事前三提問(wèn)做任何事情前都要先問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)是“我是誰(shuí)”；第二個(gè)是“我的客戶(hù)是誰(shuí)”；第三是“客戶(hù)為什么會(huì)找我”。Cerosys的實(shí)施步驟表41 Cerosys的實(shí)施步驟名 稱(chēng)具 體 內(nèi) 容C1回顧企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標(biāo)E1質(zhì)量過(guò)程的識(shí)別與優(yōu)化2提高整體運(yùn)營(yíng)管理速度3增加員工中CTR的數(shù)量R1識(shí)別與確定客戶(hù)要求2員工和供應(yīng)商的需要3確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與基準(zhǔn)因此，也需要加強(qiáng)關(guān)系因素，使得杠桿這一端下壓。在質(zhì)量管理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該確定自己的質(zhì)量角色，開(kāi)展十項(xiàng)修煉，清楚地看到質(zhì)量管理的零缺陷運(yùn)行模式的執(zhí)行情況，研究具體的實(shí)施步驟?！颈局v重點(diǎn)】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”P(pán)ONC—不符合要求的代價(jià)PONC管理方法在表面用于生產(chǎn)和銷(xiāo)售的成本消耗背后，存在著驚人的浪費(fèi)。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢(qián)。在實(shí)際的工作中，設(shè)計(jì)變更、返工、裝運(yùn)庫(kù)存的過(guò)程，都是不增值的。PONC—不符合要求的代價(jià)PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財(cái)力、物力以及時(shí)間成本的浪費(fèi)?！眻D52 總成本中的PONC但是，實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)巨大的偏差，這個(gè)偏差就是代價(jià)，即不符合要求的代價(jià)（PONC）。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)內(nèi)的“漏財(cái)”現(xiàn)象是十分嚴(yán)重的。為此，有人認(rèn)為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對(duì)，絕不允許犯任何錯(cuò)誤。如圖53，PONC要素展開(kāi)的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒(méi)有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤(rùn)（POC）。但是，想提高利潤(rùn)絕不能通過(guò)削減必要成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。圖53 PONC因素的展開(kāi)但是，在價(jià)格下降之后，%，那么價(jià)格戰(zhàn)的最終結(jié)果是虧損。這種量化的語(yǔ)言是與高層進(jìn)行溝通的工具，提高價(jià)格并非絕對(duì)不可行，同時(shí)，市場(chǎng)也不能放棄。某企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個(gè)小時(shí)打電話(huà)給客戶(hù)，處理貨物丟失的問(wèn)題。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請(qǐng)您計(jì)算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價(jià)（PONC）大約是多少？您對(duì)此結(jié)果有何感想？請(qǐng)結(jié)合本課程的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。建立PONC表盤(pán)PONC表盤(pán)能夠讓企業(yè)及時(shí)了解當(dāng)前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費(fèi)，應(yīng)該在什么地方省錢(qián)，從而選擇正確的實(shí)施方案。如圖55的PONC表盤(pán)示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應(yīng)該盡快行動(dòng)，淺色表示安全形勢(shì)，而無(wú)色則表示要加以注意。在這樣的過(guò)程模型中，執(zhí)行者首先要找到關(guān)鍵的判斷要素，做出成本動(dòng)因的分析，然后選擇它的根源，根據(jù)項(xiàng)目立項(xiàng)來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，消除PNOC。零缺陷管理在處理問(wèn)題的時(shí)候主張第一說(shuō)事實(shí)，第二說(shuō)數(shù)據(jù)，第三說(shuō)錢(qián)。零部件生產(chǎn)出來(lái)后，需要通過(guò)海運(yùn)發(fā)送到日本。然而，一個(gè)星期之后，電話(huà)那端傳來(lái)了日本人焦急而憤怒的責(zé)問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床话次覀兊囊笊a(chǎn)！”由于零部件加裝了這個(gè)塑料袋，導(dǎo)致生產(chǎn)線(xiàn)的工人在操作程序上額外多了一個(gè)打開(kāi)塑料袋的程序，而工人沮喪地發(fā)現(xiàn)，操作臺(tái)上沒(méi)有剪刀。因?yàn)橘|(zhì)量就是符合要求，而不是好，不是“多”。克勞斯比先生曾經(jīng)應(yīng)邀參加一家企業(yè)的管理例會(huì)。于是，他站了起來(lái)，微笑著說(shuō)：“其實(shí)，質(zhì)量也能夠用金錢(qián)來(lái)衡量。總經(jīng)理的驚訝遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他當(dāng)初的自信：“稅前利潤(rùn)的5倍？”財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“我以前其實(shí)就對(duì)你提到這些。在一年之內(nèi)，那家公司的PONC降低了一半。企業(yè)在PONC管理過(guò)程中，應(yīng)該注意強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)，以PONC為指針對(duì)優(yōu)先項(xiàng)排序，最后用價(jià)值評(píng)估的方式展示改進(jìn)成果。員工的質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一整套制度，實(shí)施質(zhì)量行動(dòng)，使每個(gè)員工都能持續(xù)保持關(guān)注。由于這些物品是每個(gè)員工日常使用的，這樣就使員工形象地了解了部件的價(jià)值。他們的辦法是：在墻上寫(xiě)上“一個(gè)小布頭加一個(gè)小布頭等于什么？一件背心，或者一套襯衫，一套西裝“等。在發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中存在的問(wèn)題之后，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)和普通員工們還需要以PONC為指南，按照優(yōu)先項(xiàng)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行排序。以?xún)r(jià)值評(píng)估展示質(zhì)量改進(jìn)成果企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程是以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的。圖62 降低“隱形工廠”的PONC零缺陷管理主張把已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀地呈現(xiàn)出來(lái)，利用確定的數(shù)據(jù)來(lái)把問(wèn)題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)金錢(qián)的損失?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________建立質(zhì)量改進(jìn)的組織“DirFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒(méi)有合適的組織就無(wú)法將事業(yè)進(jìn)行下去。為了方便記憶，我們將其縮寫(xiě)翻譯為中文名，稱(chēng)為“臟腳貓”組織。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。當(dāng)構(gòu)建了“臟腳貓”團(tuán)隊(duì)后，處理每件事情的時(shí)候都應(yīng)該遵循“三個(gè)七作業(yè)法”，即：七項(xiàng)工作任務(wù)、七個(gè)工作議程和七步的改進(jìn)方法。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過(guò)傳播質(zhì)量文化方法來(lái)激發(fā)和落實(shí)管理上的變革。浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問(wèn)題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖73所示。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個(gè)辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門(mén)口，對(duì)每一個(gè)提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵(lì)?！咀詸z】請(qǐng)閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問(wèn)題。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案61質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，并且不失時(shí)機(jī)地對(duì)卓有成效者實(shí)施必要的激勵(lì)，使他們保持更大的積極性。七步改進(jìn)方法一般說(shuō)來(lái)，質(zhì)量管理越成熟，對(duì)某些問(wèn)題的細(xì)節(jié)的追究就越到位?！九e例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國(guó)建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來(lái)自各個(gè)國(guó)家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國(guó)人，研發(fā)經(jīng)理是美國(guó)人，人力資源經(jīng)理是中國(guó)臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。企業(yè)的高層對(duì)此非?？鄲?，懷疑是否員工們的情商有問(wèn)題，所以又開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行情商的培訓(xùn)。員工們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予激勵(lì)。他們都逐漸意識(shí)到：沒(méi)有我，就沒(méi)有可能讓下工序滿(mǎn)意，所有前端的輸出都是為了滿(mǎn)足我的下工序。質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的控制企業(yè)的管理部門(mén)必須在業(yè)績(jī)報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對(duì)各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開(kāi)始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。表71 過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對(duì)的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買(mǎi)”或“不買(mǎi)”的決定有關(guān)嗎？? 針對(duì)不止一個(gè)顧客類(lèi)別嗎？? 量化辦法? 累計(jì)水平? 指標(biāo)? 期望類(lèi)別? 過(guò)程通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃? 報(bào)告? 數(shù)據(jù)庫(kù)? 資料柜? 板報(bào)? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來(lái)源價(jià)值評(píng)估流程如圖75所示。“臟腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（