【正文】 很多問題原本在基層就可以得到解決，卻沒有解決，這是需要管理者深思的問題。 方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（下）此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設(shè)立功績考核的方法和制度，才有可能真正進行質(zhì)量溝通?！耙关堊印眻F隊的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問題。發(fā)現(xiàn)疑難的問題專門立項解決。ECR運行要點ECR系統(tǒng)運行過程有7個要點：通過麻煩報告板、系統(tǒng)的輸入以及工作現(xiàn)場、生活現(xiàn)場等，及時報告狀況。所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際制定更好的制度，問題必須在12小時內(nèi)予以解決，否則系統(tǒng)自動將矛盾升級。但是提案制度有個規(guī)定：不僅要把這個問題暴露出來，還要寫出它的解決方案。這樣，ECR系統(tǒng)就在管理者與普通員工之間創(chuàng)造了一條溝通的渠道，在麻煩轉(zhuǎn)化為問題之前將它消除掉。它不僅是個運行系統(tǒng)，同時也是個軟件系統(tǒng)。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎(chǔ)單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)現(xiàn)問題，讓大家敢于報告，這就是ECR系統(tǒng)。值得倡導的管理是無威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。溝通是消除麻煩的方法通過上面的案例，可以得出一個結(jié)論：消除麻煩的方法就是要創(chuàng)造出一種溝通渠道，讓每個基層員工能夠有機會把麻煩說出來。這就是一個小麻煩釀成大問題的范例。這件小事是個重要的線索，主管立刻向上級匯報，后來經(jīng)過反復試驗研究，證明就是這個原因?qū)е铝斯怛?qū)脫落。那名工人說，這件事他早有懷疑是膠的質(zhì)量有問題。那個工人詢問主管何時才能開始工作，到底出了什么事情。第三個月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個月的時候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個月的時候，基本上只剩下主管級的員工還在留任工作。一個月過去了，沒有查到原因；兩個月過去了，還是沒有查到事故原因。作為一家跨國公司，管理層立刻下令將120萬只光驅(qū)全部召回，將近一萬職工全部停工?！九e例】某著名企業(yè)以生產(chǎn)光驅(qū)為主，在中國有四家工廠。這三點決定了很多來自基層的麻煩都得不到及時地解決，最終可能積累起來變成大問題。同樣，來自基層形形色色的小麻煩，最后積累成大問題的時候，分析問題產(chǎn)生的根源也是很困難的。小麻煩積少成多，也會滾成“大雪球”。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問題。Cerosys實施與ECR系統(tǒng)第8講 方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（上）“臟腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會（QPC）、質(zhì)量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊（QPT）。【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進措施向前推進的基礎(chǔ)。圖75否則，一切改進措施可能都是盲目而徒勞的。過程改進的價值評估對過程改進的價值評估是最為重要的一步。過程改進的量化計劃如何去識別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運用技術(shù)層面的知識，確定過程改進的量化計劃，包括：通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標、通過量化指標匯總表確定量化方法、通過指標與過程排列對應(yīng)圖確定目標以及為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃等，如表71。圖74企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對各項改進措施進行驗證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進程，從而開始新一輪的改進與跟蹤。因此，對于企業(yè)來說，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進程，然后落實到關(guān)鍵的指標。質(zhì)量改進過程的控制于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。他們都逐漸意識到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。員工們一旦達到目標，就一定給予激勵。后來，企業(yè)請來了質(zhì)量管理專家，希望專家的到來能夠改變員工那種“推一下動一下，不推就不動”的消極狀況。企業(yè)的高層對此非?？鄲?，懷疑是否員工們的情商有問題，所以又開始對員工進行情商的培訓。但是，由于企業(yè)的員工來源有四類：合資前的老員工、新來的大學生、臨時工和民工，大部分工人根本無法看懂作業(yè)指導書?！九e例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團隊的構(gòu)成來自各個國家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國人，研發(fā)經(jīng)理是美國人，人力資源經(jīng)理是中國臺灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。為了獲得更好的改進效果，質(zhì)量改進的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過程模式作業(yè)表來分析工作的基本思路，掌握七步改進的方法。七步改進方法一般說來，質(zhì)量管理越成熟，對某些問題的細節(jié)的追究就越到位。最后，要建立預防和改善的行動制度，使得改善活動成為持久的行動。質(zhì)量管理團隊的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進的具體要求，并且不失時機地對卓有成效者實施必要的激勵，使他們保持更大的積極性。管理人員必須衡量企業(yè)當前的狀況，為企業(yè)確立工作目標，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實施計劃。（主觀題，無答案）___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追?！咀詸z】請閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問題。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對每一個提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達公司，大家的反應(yīng)都不錯，幾乎沒有人反對。恰當?shù)馁澷p與激勵，可以對員工提高工作績效產(chǎn)生巨大的積極效果。圖73如同泡茶一樣，茶葉相當于對問題的省思，茶蓋相當于外部壓力，壺身相當于內(nèi)部壓力。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號。因此，質(zhì)量管理團隊的成員要時刻檢查自己的行為是否符合這七項工作任務(wù)的要求，對照制定的評估表，落實完成每一項工作任務(wù)。實施質(zhì)量戰(zhàn)略的計劃組織的設(shè)計至關(guān)重要，組織如果設(shè)計錯誤將會導致一系列的錯誤。圖72其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會，負責整體決策；質(zhì)量先鋒隊是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進過程中的快速反應(yīng)部隊。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會有10%~15%的成員堅決支持改革，這部分人員是改進的核心力量，另有10%~15%的人堅決反對，其余人員均持無所謂的態(tài)度。有效的管理質(zhì)量改進過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計劃、改進過程、企業(yè)員工和最后的評估。【本講重點】建立質(zhì)量改進的組織實施質(zhì)量戰(zhàn)略的計劃質(zhì)量改進過程的控制第7講根據(jù)問題的重要度和待解決的緊迫度，來確定該抓什么。PONC是基于成本的質(zhì)量意識，它絕不是空泛的，它與成本緊密相連，能促使企業(yè)決策者產(chǎn)生行動。【本講小結(jié)】質(zhì)量意識是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的競爭力。如圖62，通過價值評估，將質(zhì)量改進的成果量化形成財務(wù)報表，圖右最上面的深色部分即為開展質(zhì)量改進活動以來所節(jié)省下來的金錢。只有以價值評估來展示出質(zhì)量改進的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗到真正的成果。對于那些能夠為公司創(chuàng)造較大價值的問題，公司應(yīng)該優(yōu)先加以解決，而不是靠上級指令來行事。以PONC為指針的優(yōu)先項排序培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識是消除PONC的基礎(chǔ)，是發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因的前提。這樣工人就意識到這些東西還是很有價值的。后來受到質(zhì)量成本的影響，公司決定想辦法解決這個問題，把它變?yōu)榭吹靡姷臇|西。香港的一家企業(yè)以制作西服為主。比如一個零部件加上一個零部件等于一臺彩電；另外一個零部件加上另一個零部件等于一臺其他電器?！九e例】海爾公司在推行零缺陷管理的過程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，非?？上?。因此，企業(yè)在開展質(zhì)量意識與質(zhì)量行動的時候，應(yīng)設(shè)法顯示出這些零件的真正價值，令每個員工都知道，從而從客觀上降低損耗成本。例如，工廠車間里堆放著貴重的零部件，每個價值十美元。它的基礎(chǔ)就是質(zhì)量意識，如何改善員工的質(zhì)量意識，是令許多企業(yè)管理者頭疼的事情。質(zhì)量的概念也就是成本的概念，質(zhì)量意識就是基于成本的認識，成本是能夠使經(jīng)營者心動的概念。但是，培養(yǎng)員工持續(xù)的質(zhì)量意識則不需要任何工具。企業(yè)組織內(nèi)部存在的“隱形工廠”產(chǎn)生了大量的PONC，管理者必須分解出POCN因素，分析其根本原因，尋找消除PONC的方法。從那時起，管理人員的興趣就集中到質(zhì)量上面了；舊的看法消失了，取而代之的是對管理主題的關(guān)注?！庇谑?，會議重新開始，又繼續(xù)了一個多小時?！彼f完了，全體人員都很吃驚。如果我們把做錯及重做事情的費用加起來—如重新加工、顧客服務(wù)、檢測、超額存貨、非計劃超時、過期未付的可收賬目、工程變更通知、進貨變更通知等等費用加起來，已經(jīng)超過了總收入的20%，不符合要求的代價為稅前利潤的5倍?？偨?jīng)理看了看表，終于意識到該請克勞斯比先生談?wù)勝|(zhì)量了：“我們已經(jīng)把大部分時間都用完了，你能否把你的發(fā)言時間限制在5分鐘左右？”克勞斯比先生注意到與會者已經(jīng)開始忙于收拾東西，準備離開。會議開始后，財務(wù)部門、市場部門、生產(chǎn)部門、人事部門等被人們習慣認為是“重要部門”的經(jīng)理們熱烈地發(fā)言達三個小時?？藙谒贡日J為：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金錢來衡量。這種所謂的“好”、“超越客戶的要求”，反而會因為變更了客戶的要求從而產(chǎn)生“不符合要求的代價（PONC）”，額外地損耗了公司的利潤。無疑，結(jié)果對雙方都是悲劇性的。習慣于嚴格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無所適從。滿載集裝箱的貨船開走了，中方的廠長長出了一口氣，并為自己周到細致的安排暗暗叫好。當時正值雨季，紛紛飄落的雨霧夾雜著海風吹來的潮氣彌漫在空氣中?！九e例】有一家中國企業(yè)為一家日本的企業(yè)生產(chǎn)零部件。把已經(jīng)發(fā)生的事實準確客觀地呈現(xiàn)出來，利用確定的數(shù)據(jù)來把問題的后果闡述清晰，然后著重強調(diào)錢，金錢的損失是直觀而且銳利的，一旦把利益擺在首位，那么該解決什么問題就一目了然了。領(lǐng)導人在處理問題的時候不應(yīng)一開始決心查明原因，而一旦落實到具體的人卻又左顧右盼，要考慮方方面面的關(guān)系，最終導致主觀色彩加重，難以形成制度。消除PONC一般采用五步法：確定狀況、補救、確認根本原因、改正行動和跟蹤檢查，如圖61所示。質(zhì)量過程改進遵循了這樣的步驟：從輸入到輸出，從供應(yīng)商到客戶。第6講 方略4：基于PONC的管理模型（下）因此，PONC表盤要時刻拿出來展示。圖55建立PONC表盤PONC表盤能夠讓企業(yè)及時了解當前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費，應(yīng)該在什么地方省錢，從而選擇正確的實施方案。圖54（主觀題，無答案）___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________公司發(fā)貨的出錯率大概為2%，每年發(fā)三萬批貨。如果貨物丟失了，重新再發(fā)送一件。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意避免“漏財”，消除PONC。一旦將成本降低1%，則能夠為企業(yè)帶來4%的營業(yè)利潤增長。由此可見，提價的難度很大，市場份額提高1%的難度也很大。企業(yè)大打價格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對手，迅速擴大市場?！九e例】一家著名的、符合S＆P標準指數(shù)的機構(gòu)對全球的企業(yè)做了一個統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：在銷售量不變的情況下，價格每提高1%，整個營運的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運的利潤增加僅為3%。圖53其次，預防和培訓不能削減。但是，想提高利潤絕不能通過削減必要成本來實現(xiàn)。組織面臨的競爭壓力越來越大，原材料在漲價，銷售價格在下降，留給組織的利潤越來越小。如圖53，PONC要素展開的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤（POC）。（主觀題，無答案）___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________為此，有人認為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對，絕不允許犯任何錯誤?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答后面的問題。由此可見，中國企業(yè)內(nèi)的“漏財”現(xiàn)象是十分嚴重的。因此，避免“漏財”是企業(yè)的一項重要任務(wù)。 總成本中的PONC但是，實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)巨大的偏差，這個偏差就是代價，即不符合要求的代價（PONC）。其中，無失誤成本和符合要求的成本指的是在項目進行過程中原計劃投入的設(shè)施、裝備、勞工、人力等以及為了確保不出現(xiàn)偏差所投入的驗證、審核、檢測、實驗值等費用?！奥┴敗钡淖锟準譖ONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價。如果不能符合要求，就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果?？藙谒贡葘⒋嗣枋鰹椋骸耙坏┵|(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。在零缺陷的質(zhì)量管理中，衡量成本又引入了一個新的概念—PONC，即：“不符合要求的代價(price of nonconformance)”。什么是PONC 尋找“隱形工廠”此外，還有分類檢查、再加工、拒絕擔保的費用、產(chǎn)品等級的下降，程序的顛倒、改造時間過長、喪失了信譽、過時的庫存、顧客的折讓、