【正文】 變領(lǐng)導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量管理法——完成社會(huì)角色。（4）培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，培育團(tuán)隊(duì)精神，受許多因素的影響，把企業(yè)建成強(qiáng)的集體，需要有如下配套的措施：第一，明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)第二，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力第三，建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度第四，良好的溝通和協(xié)調(diào)第五，強(qiáng)化激勵(lì)，形成利益共同體第六，引導(dǎo)全體員工參與管理（五）人本管理運(yùn)作的系統(tǒng)工程。白此之后，許多學(xué)者積極投身戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，形成了多種不同的戰(zhàn)略流派，給戰(zhàn)略下了多種定義。2）問(wèn)題十解決問(wèn)題方案。②找到修正差距的具體辦法。②根據(jù)尋找的這種核心能力，確定組織的發(fā)展方向。據(jù)此，差異化的選擇與定位的戰(zhàn)略包括兩件事：①戰(zhàn)略走與眾不同的。組織戰(zhàn)略影響著組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，它所研究的問(wèn)題是宏觀的、全局的、系統(tǒng)的。這個(gè)定義具體包括如下內(nèi)涵：l）戰(zhàn)略性人力資源。系統(tǒng)性人力資源管理是指組織力了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐及方法、手段等構(gòu)成的人力資源管理內(nèi)容。戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，它要求人力資源管理與組織的總體戰(zhàn)略高度一致。戰(zhàn)略性人力資源管理的戰(zhàn)幃性是指人力資源管理戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合。④戰(zhàn)略措施方面，戰(zhàn)略性人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。組織環(huán)境是一個(gè)變化著的動(dòng)態(tài)環(huán)境，人力資源管理系統(tǒng)必須感知這種變化，并隨時(shí)調(diào)整自己，實(shí)現(xiàn)與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)。l）戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)＇通過(guò)有效的管理實(shí)務(wù)，力保證組織的發(fā)展和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略制定提供機(jī)制和導(dǎo)向。（l）匹配原則15 / 151匹配原則即人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)必須與組織的其他戰(zhàn)略目標(biāo)肌配，如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)等。換言之，人力資源管理者只有從企業(yè)發(fā)展的高度著眼，才能獲得最大的人力資源回報(bào)；只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度著手，才能形成良好的人才生活環(huán)境。三、掌握：影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素以及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式（重點(diǎn)） 。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會(huì)，約會(huì)時(shí)間馬上就要到了。這個(gè)故事形象而有深入淺出地說(shuō)明了組織分工管理的重要性。第一節(jié) 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則一、人力資源管理組織的構(gòu)成因素 連鎖企業(yè)是一種社會(huì)組織，連鎖企業(yè)的人力資源管理是在一定組織形態(tài)中進(jìn)行的，因此人力資源管理組織又是企業(yè)整個(gè)組織系統(tǒng)中的一個(gè)分系統(tǒng)，但它是以人為中心設(shè)計(jì)的，而企業(yè)中的人又是與企業(yè)的各種工作和各個(gè)部門(mén)相互緊密聯(lián)系的。企業(yè)組織的設(shè)立，必須先制定一個(gè)明確的目標(biāo)。（四）職權(quán)因素要使人力資源管理組織系統(tǒng)在企業(yè)組織中真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能，就必須使其權(quán)利和責(zé)任相匹配。三、服務(wù)對(duì)象劃分對(duì)人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的影響公司總部人力資源管理結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)全公司人力資源政策，重要人事的安排、調(diào)配及培訓(xùn)等。（一）企業(yè)組織的基本特征有效性合理的分工權(quán)責(zé)的劃分指揮系統(tǒng)接觸途徑平衡性控制（二）企業(yè)組織中人力資源管理組織原則人力資源管理組織的原則主要有：17 / 151目標(biāo)方面的原則穩(wěn)定性的原則穩(wěn)定性是否具備取決于部門(mén)優(yōu)化調(diào)整是設(shè)立是否做到了“三適”：（1）適應(yīng)（2）適時(shí)（3）適才平衡性原則。精干性原則。產(chǎn)生授權(quán)現(xiàn)象的原因是：一方面，授權(quán)可以使某一單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人能以更集中的精力處理好本單位更多的重要工作。三是要他對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作責(zé)任。管理跨度之所以重要，因?yàn)?8 / 151它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)量。管理層次與管理跨度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，扁平形結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)：“扁平行”結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定，管理跨度越大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 “辯平行”結(jié)構(gòu)即有利于提高職工的道德觀念和經(jīng)營(yíng)力，亦可使管理人員有更大的管理職責(zé)，并減少對(duì)上級(jí)的依賴性。下屬哪兒得到的有限的信息并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。過(guò)多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)圖如下19 / 151門(mén)店經(jīng)理營(yíng)業(yè)組直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。其缺點(diǎn)是：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的負(fù)責(zé)制，在中間管理層，往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現(xiàn)象，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松懈，經(jīng)營(yíng)管理繼續(xù)紊亂。事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)，事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)管理所替代。（4）容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求業(yè)態(tài)部門(mén)化的缺點(diǎn)（1）需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不能容易得到。（2）放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的時(shí)常需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際。（3）由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各經(jīng)營(yíng)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大不易管理的問(wèn)題。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的成員都來(lái)自不同的部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會(huì)戰(zhàn)而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷，由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容因產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。（二）本部式管理模式本部式管理結(jié)構(gòu)的最大特征是：對(duì)連鎖門(mén)店按地區(qū)和業(yè)態(tài)進(jìn)行分層管理。營(yíng)業(yè)部可以按商品大類(lèi)組成各個(gè)營(yíng)業(yè)組：如生鮮組、百貨組、日配品組、家電組等部門(mén)。三、總部人事管理職責(zé)和權(quán)限統(tǒng)一用工制度、獎(jiǎng)罰制度、晉升制度和各項(xiàng)人力資源管理制度。，定期考察各成員店的人事管理狀況。負(fù)責(zé)配備各班次和各部門(mén)的人員。有權(quán)按照總部標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行地區(qū)內(nèi)各成員店人員的招聘、培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲，并報(bào)總部審批。店長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)有敏銳的商業(yè)眼光，并具有一定的分析能力，能夠在眾多的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)中，分析門(mén)店的工作重點(diǎn)。具有一定的學(xué)歷水平，最還是在具有一定的理科知識(shí)的基礎(chǔ)上的濟(jì)濟(jì)類(lèi)的大學(xué)畢業(yè)生。二、理解：人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)（難點(diǎn)） 。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。 蘇澳公司的四名人力資源管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，并據(jù)此制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺額減少了 50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。在組織和員工目標(biāo)達(dá)到一致的情況下使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡?？傮w規(guī)劃的具體內(nèi)容如下：①.有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總目標(biāo)；②有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總政策；③有關(guān)規(guī)劃氣餒人力資源開(kāi)發(fā)和管理的實(shí)施步驟；④有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括兩個(gè)層次：總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指連鎖企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析其在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個(gè)體能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的計(jì)劃。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門(mén) A 員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷(xiāo)售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷(xiāo)售部提供合適的職位，人力資源部做好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等） 。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。28 / 151七、秘密顧客（一）秘密顧客的定義秘密顧客是為了衡量顧客服務(wù)、商品質(zhì)量、商品陳列水平而去訪問(wèn)某一個(gè)特定的門(mén)店的“特殊”顧客。具有一定的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣他也能夠承擔(dān)起管理門(mén)店日常營(yíng)運(yùn)的職責(zé)，團(tuán)結(jié)所有門(mén)店員工共同完成總部下達(dá)的各項(xiàng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)。及時(shí)調(diào)整貨架商品陳列比例；監(jiān)督檢查店鋪的門(mén)面、標(biāo)識(shí)、出事、櫥窗等，維護(hù)商店的清潔與衛(wèi)生；負(fù)責(zé)處理顧客的投訴與抱怨；處理日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件；參加一些公益活動(dòng)，成為店鋪的代言人；執(zhí)行總公司下達(dá)的商品價(jià)格調(diào)整。五、區(qū)域管理層人事管理職責(zé)和權(quán)限嚴(yán)格執(zhí)行連鎖總部的用工制度、獎(jiǎng)懲制度、晉升制度和各項(xiàng)人力資源管理制度。按總部人事部門(mén)規(guī)定的招聘要求和標(biāo)準(zhǔn)，組織招聘、面試成員斷所需的一般員工，報(bào)總部人事部門(mén)審核后錄用。有權(quán)任免和調(diào)配各成員店的店長(zhǎng)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)骨干，保證各成員店人員配備的合理性?；虬瓷唐贩譃楦黝?lèi)商品的采購(gòu)組等部門(mén)。二、門(mén)店的部門(mén)組成連鎖企業(yè)各門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)一般可分為管理部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、和營(yíng)業(yè)部門(mén)。第四節(jié) 連鎖企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本模式一、總部的部門(mén)組成（一）總公司直接管理的模式這種模式是指總公司通過(guò)設(shè)立的各種管理結(jié)構(gòu)直接管理各個(gè)連鎖門(mén)店，并通過(guò)陪送中心向各個(gè)連鎖門(mén)店發(fā)貨。六、矩陣結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把具有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按業(yè)態(tài)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)各經(jīng)營(yíng)單位。區(qū)域部門(mén)化的缺點(diǎn)是：（1）隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不容易得到。（3）對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，業(yè)態(tài)分部往往不會(huì)善加利用，以致總23 / 151部一些服務(wù)職能、不能獲得充分的利用。（2）每一個(gè)業(yè)態(tài)部門(mén)都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。四、事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于 1924 年提出的，它是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。二 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些只能結(jié)構(gòu)。（一）影響管理跨度的因素管理者的能力。層次太多，信息情報(bào)的溝通也會(huì)有困難，過(guò)多的管理層次影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，難免出現(xiàn)一些不真實(shí)的匯報(bào)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真。動(dòng)多的信息可能淹沒(méi)了其中最重要，最有價(jià)值者。傳遞過(guò)程中失真的可能性也較少。它的組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。 二不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),因此希望由上級(jí)制定有關(guān)的決策為好。從理論上來(lái)講，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給下級(jí)授權(quán)一般通過(guò)下訴三個(gè)步驟：一 是給下級(jí)下達(dá)任務(wù)。權(quán)力是支配個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體的力量，職權(quán)是與職務(wù)相伴而生的，是由于職務(wù)而產(chǎn)生的命令、指揮、處置的權(quán)力，是組織賦予的合法的職權(quán)和權(quán)力。適應(yīng)性原則。分部的人力資源管理部門(mén)：由于它上有總部的人力資源部門(mén)，下有各地區(qū)或各分支機(jī)構(gòu)的人力資源部門(mén)。集權(quán)型的人力資源管理組織。同樣，企業(yè)組織中的人力資源管理組織也必須確立自己的目標(biāo)。（二）企業(yè)員工因素員工可以說(shuō)是企業(yè)組織系統(tǒng)中一個(gè)最重要的因素，也是人力資源管理組織中最重要的因素，但也是較難協(xié)調(diào)和控制的因素。在沒(méi)有組織分工管理活動(dòng)時(shí)，集體中每個(gè)成員的行動(dòng)方向并不一定相同，以至于可能相互抵觸。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點(diǎn)；姐姐回來(lái)后心疼弟弟，她也把褲子剪短了一點(diǎn)；媽媽回來(lái)或同樣把褲子剪短了一點(diǎn)。他請(qǐng)奶奶幫忙把褲子剪短一點(diǎn)，可奶奶說(shuō)，眼下的家務(wù)太多，讓他去找媽媽。4 整頓/衰退型企業(yè)的人力資源管理5 復(fù)蘇型企業(yè)的人力資源管理第二章 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備【目的要求】 一、了解：連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種模式（難點(diǎn)） 、連鎖企業(yè)門(mén)店店長(zhǎng)的配備以及連鎖企業(yè)門(mén)店秘密顧客配備。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容由六個(gè)相互獨(dú)立又相互影響的運(yùn)行系統(tǒng)組成。2 戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的制定原則人力資源審理目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的大目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀及員工的期望綜合確定的目標(biāo)，它對(duì)未來(lái)組織內(nèi)人力資源需求數(shù)量與規(guī)格、員工素質(zhì)與能力、勞動(dòng)態(tài)度與所要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化與人力資源政策、人力資源投入提出了具體要求。3）員工利益的維護(hù)者。戰(zhàn)略性人力資源管理具有極強(qiáng)的目標(biāo)性，其白標(biāo)就是通過(guò)自己的努力確保人力資源系統(tǒng)具有良好的、技能出色的員工，從而使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性人力資源管用與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互動(dòng)，組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改變，戰(zhàn)略性人力資源管理也隨之改變，實(shí)璣高度協(xié)調(diào)和匹配。②戰(zhàn)略目標(biāo)方面，戰(zhàn)略性人力資源管型是為了實(shí)現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”這一目標(biāo)。其特征體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性、協(xié)調(diào)性和目標(biāo)性三個(gè)方面。3〕戰(zhàn)略性人力資源管理。相對(duì)于一般的人力資源來(lái)說(shuō)，這些戰(zhàn)略性人力資源具有不可替代性和專(zhuān)用性的特征。任何組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)人力資源，所以人力資源管理的受心應(yīng)放到激發(fā)員⊥實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略上來(lái)。有人進(jìn)行過(guò)統(tǒng)計(jì)、關(guān)于組織戰(zhàn)略的定義不下 200 種。4）差異化的選擇與定位。所謂核心能力足指促成組織為顧客提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能和技術(shù)的組合，滿足所有能力中核心的部分，可以通過(guò)向外輻射作用于其他能力，影響其他能力的發(fā)揮。據(jù)此，戰(zhàn)略也是兩件事。這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定義，從這個(gè)定義出發(fā)，戰(zhàn)略是兩件事情：①確定目標(biāo)。1938 年，管理學(xué)家切斯特（2）激勵(lì)（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)（4）管理即培訓(xùn)（5）塑造環(huán)境（6）文化整合（7）生活質(zhì)量管理法（8）完成社會(huì)角色（四）人本管理的基本內(nèi)容（1）人際關(guān)系，會(huì)影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個(gè)體行為（2）實(shí)行人本管理，就是為了建立沒(méi)有對(duì)抗