【正文】 般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。只有當(dāng)員工知道自己的能力無(wú)法與企業(yè)的目標(biāo)相適應(yīng)時(shí)，他們才會(huì)明白企業(yè)運(yùn)用末位淘汰制的良苦用心，并以誠(chéng)信的心態(tài)接受業(yè)績(jī)考評(píng)。不公平的末位淘汰制會(huì)惡化企業(yè)人際關(guān)系，會(huì)讓優(yōu)秀的員工流失得更快。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后還不合格的員工再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予必要的補(bǔ)償和安撫安置工作。通過(guò)系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培訓(xùn)，一些員工會(huì)掌握所需的崗位技能、轉(zhuǎn)變心態(tài)?！　∷氖菍?duì)于排在末位、內(nèi)部下崗的員工進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)。目前較為提倡的“末位淘汰”應(yīng)采取內(nèi)部下崗，或通過(guò)開(kāi)辟其它新的就業(yè)領(lǐng)域，給淘汰員工以新的就業(yè)機(jī)會(huì)，即內(nèi)部淘汰法，這不失為一個(gè)符合我國(guó)國(guó)情的好方法。只有這樣，企業(yè)考核結(jié)果才能公正客觀，才能獲得員工們的一致認(rèn)可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過(guò)濾網(wǎng)”作用，產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”。必須要結(jié)合實(shí)際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強(qiáng)的針對(duì)性、嚴(yán)密性和可操作性。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，不應(yīng)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰。二是培養(yǎng)“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)中不能只有單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)包括員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的擁護(hù)程度、員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、員工的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率、以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標(biāo)。末位淘汰的依據(jù)是績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。在適于實(shí)行末位淘汰的企業(yè)內(nèi)如何導(dǎo)入末位淘汰制？　　首先需要設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評(píng)價(jià)體系。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工?！　∷氖瞧髽I(yè)科學(xué)使用“末位淘汰”制所需成本。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應(yīng)屬于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)的行業(yè)。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。但小企業(yè)也要有淘汰機(jī)制。一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應(yīng)該大一些；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類(lèi)企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速地從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。因此，實(shí)行末位淘汰要慎之又慎。因此，實(shí)行末位淘汰制度，應(yīng)該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實(shí)際，充分考慮推行這一制度會(huì)給單位帶來(lái)的積極效應(yīng)，以及有可能帶來(lái)的影響，以便有所應(yīng)對(duì)。所以有可能在人際關(guān)系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺(tái)，這對(duì)于企業(yè)和單位的整體發(fā)展有著負(fù)面作用。末位淘汰等于將每個(gè)員工放到了競(jìng)爭(zhēng)者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。末位淘汰制不可避免的存在著一些弊端：　　第一、末位淘汰制中，當(dāng)淘汰了一部分人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。但對(duì)一個(gè)員工人數(shù)不多的單位來(lái)說(shuō)，可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。末位淘汰制的實(shí)行，使得員工的業(yè)績(jī)考核不是由某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是由制度說(shuō)了算。許多制定的非常周詳實(shí)用的績(jī)效考評(píng)制度，卻因?yàn)楣芾碚咭粫r(shí)的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設(shè)。有利于弱化“人治”，強(qiáng)化制度化、規(guī)范化管理。這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向有利于在企業(yè)內(nèi)形成求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)中，知識(shí)是最有增殖性和競(jìng)爭(zhēng)力的資本，不擁有新知識(shí)同樣缺乏競(jìng)爭(zhēng)力同樣會(huì)被淘汰。這也是很多著名企業(yè)建立精英團(tuán)隊(duì)的成功方法。人們?cè)诳创┪惶蕴茣r(shí)，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”員工隊(duì)伍，它的精髓是建立精英團(tuán)隊(duì)，通過(guò)末位淘汰制而留下來(lái)的是相對(duì)優(yōu)秀的員工。這種危機(jī)意識(shí)能激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，從而成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、有利于增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，就是企業(yè)為滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。為此，保證企業(yè)變革過(guò)程中相關(guān)制度的開(kāi)放性顯得非常必要。而在推行企業(yè)變革的過(guò)程中，原有的正式制度往往會(huì)演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。企業(yè)變革要保持新制度體系的開(kāi)放性。必須具體地確定每種變革模式的運(yùn)用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時(shí)期能否得到，以及實(shí)現(xiàn)這些條件的最有效途徑。因?yàn)榻M織傳統(tǒng)、觀念認(rèn)識(shí)、思維習(xí)慣等隱形規(guī)則是人們?cè)诮M織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計(jì)與創(chuàng)造出來(lái)的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進(jìn)需要一個(gè)適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過(guò)程，亦即需要一個(gè)與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識(shí)形態(tài)上的接受與融合過(guò)程，與此同時(shí)，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認(rèn)識(shí)模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依然沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，這都是沒(méi)有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要?jiǎng)?wù)，“為變而變”往往會(huì)付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。如何有效地推進(jìn)企業(yè)的變革，同時(shí)又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問(wèn)題。正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國(guó)人在遵守制度上面臨共同的難題——中國(guó)人思維方式的直觀性、價(jià)值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，由于中國(guó)人的文化特性決定了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個(gè)群體在價(jià)值觀和思維模式上相比起其他國(guó)家的人來(lái)說(shuō)更為統(tǒng)一。具體而言，我們的很多國(guó)企改制過(guò)程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會(huì)和國(guó)企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運(yùn)行規(guī)程等等）與非正式制度（如習(xí)慣思維方式、固有觀念認(rèn)識(shí)、組織潛規(guī)則等等）的組合。在當(dāng)今中國(guó)的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識(shí)到“不變革是等死，變革是找死”，確實(shí)企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動(dòng)力量等要素，更要推進(jìn)人員的觀念轉(zhuǎn) 變及文化重塑。具體到中國(guó)企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?！　∽詈蠼?jīng)過(guò)審批后生效?！　【幹菩〗M及時(shí)處理各種修改意見(jiàn)和建議?！　≡谡{(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見(jiàn)稿，分送各部門(mén)，在一定范圍內(nèi)召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取各種意見(jiàn)，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見(jiàn)稿。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)。編制的工作計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： 編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)； 國(guó)內(nèi)外同類(lèi)員工考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平； 工作步驟、計(jì)劃進(jìn)度和分階段目標(biāo)； 編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和相應(yīng)措施； 編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測(cè)。可以說(shuō)，這是工作標(biāo)準(zhǔn)?！　∑鋵?shí)，硬件部分——“考核指標(biāo)的制定”也是公司所有部門(mén)的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的事情?？赡艿脑?，至少排出三天兩夜課時(shí)的課程才能達(dá)到效果。一般公司會(huì)在“新任主管及管理人員訓(xùn)練”課程中安排一部分課程作為考評(píng)訓(xùn)練，只是將它作為總培訓(xùn)課程中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)處理。工作重點(diǎn)應(yīng)從硬件部分轉(zhuǎn)移到軟件部分。然而，實(shí)際上已實(shí)施評(píng)估考核訓(xùn)練的公司還是很少。前者是以企業(yè)實(shí)務(wù)所衍生的事例研究為基礎(chǔ)，對(duì)于考評(píng)主管施以“考評(píng)實(shí)習(xí)”的訓(xùn)練；后者則是以“面談指導(dǎo)”為主的一種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運(yùn)用本公司考評(píng)制度到何種程度，以及考評(píng)人員眼光是否一致，并避免評(píng)分寬度不一，從而達(dá)到公平公正。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責(zé)范圍，只要具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)和資料就能在短時(shí)間內(nèi)制作出來(lái)，但軟件方面就很難在短時(shí)間內(nèi)形成，而是需要長(zhǎng)期的積累。原因是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容沒(méi)有受到重視，參加考評(píng)的人員沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練。Hake把這頁(yè)指標(biāo)稱(chēng)為公司的“業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告”，每月都用這些指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司的發(fā)展。盡管惠而浦實(shí)行過(guò)質(zhì)量管理，但Hake仍被委任提出新的評(píng)估方法，以推動(dòng)公司取得世界一流的業(yè)績(jī)。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧客滿(mǎn)意度和為公司帶來(lái)財(cái)富的其它主要指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的?！　∑胶庥?jì)分體系不但可以用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判辦法，還可以作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段。它最大的特點(diǎn)是把“客戶(hù)滿(mǎn)意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶(hù)滿(mǎn)意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。　　平衡計(jì)分體系從客戶(hù)、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。七、考核指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略　　除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”。在這個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。通過(guò)目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。具體辦法：首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，360度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直接上級(jí)、直接下級(jí)100%參評(píng)，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%?！　B門(mén)信達(dá)的360度考核　　廈門(mén)信達(dá)股份有限公司從1994年就開(kāi)始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。在評(píng)價(jià)之前，要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職位角色有所了解，讓評(píng)價(jià)者知道如何來(lái)做出正確的評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)者知道在評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤?！　∪绻粚?duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。編制自己公司的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋?！　∧壳?，常見(jiàn)的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開(kāi)放式問(wèn)題。二者也可以綜合采用。問(wèn)卷的形式分為兩種。比如，如果客戶(hù)、上級(jí)、同事和下級(jí)都說(shuō)某人的溝通能力有問(wèn)題，或許他就更可能接受這條反饋意見(jiàn)，因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^(guò)親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見(jiàn)。對(duì)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過(guò)于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”不過(guò)如此。”五、評(píng)價(jià)側(cè)度創(chuàng)新——從上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)到360度反饋評(píng)價(jià)　　在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上。　　一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成?！　∫粋€(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。如完全依賴(lài)?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。如果某一個(gè)經(jīng)理