【正文】 和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤??！　≡诮⑹裁礃拥摹霸u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績?？捎^測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用?！　÷?lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。一方面，應(yīng)該就評價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評價(jià)者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高能力水平和業(yè)績水平。 　　使用“一致評價(jià)過程”的方法，對不同評價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。 　　整個(gè)評價(jià)體系中最重要的是建立評價(jià)會見機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開的環(huán)境。 　　最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。研討會一般召開23天，主要從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)： 　　培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。　　考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠 　　準(zhǔn)備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)?！　〔贿^，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們很多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來混亂。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。　　對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級的需求。通過績效評價(jià)結(jié)果的反饋，員工個(gè)人可以了解到自己的長處和存在的弱點(diǎn)，增加員工個(gè)人的自我認(rèn)識，從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃?！　∷?，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事?！　∧阆胍裁?，就該獎勵(lì)什么。　　但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。行政與人力資源管理論文集（9）1. 解析企業(yè)制度化建設(shè)和管理………………………………………………… 32. 考核的創(chuàng)新…………………………………………………………………… 43. 控制企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”………………………………………104. 末位淘汰須慎之又慎…………………………………………………………145. 組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系………………………………………………156. 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者…………………………………………………………………187. 中國企業(yè)管理的出路…………………………………………………… 198. 制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理都不等于規(guī)范化管理…………………………………229. 職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)管”權(quán)力？……………………………………………2510. 怎樣對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核………………………………………………2711. 職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯可有品質(zhì)保證………………………………………3012. 贏在執(zhí)行時(shí)代，再好的制度不執(zhí)行也是白搭……………………………… 3313. 通用類企業(yè)文化理念…………………………………………………………3414. 品質(zhì)管理八項(xiàng)原則……………………………………………………………3715. 企業(yè)的行政體系………………………………………………………………3816. 企業(yè)如何進(jìn)行正確的制度建設(shè)………………………………………………4217. 人力資源部年度目標(biāo)（案例）………………………………………………4318. 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型………………………………………5419. 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的量化管理………………………………………………… 5520. 管理原則…………………………………………………………………… 6321. 怎樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)………………………………………………………………… 6722. 人事經(jīng)理必做的100件事………………………………………………… 7023. 知識管理的十項(xiàng)原則……………………………………………………… 8224. 激勵(lì)員工的十大原則……………………………………………………… 8425. 人力資本登上舞臺………………………………………………………… 8526. 人力資源管理理念與規(guī)劃………………………………………………… 8827. 如何設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？……………………………………………………… 9028. 企業(yè)文化只有被信仰才有價(jià)值…………………………………………… 9229. 如何考核銷售經(jīng)理………………………………………………………… 9430. 民企老總:商人還是傷人？ …………………………………………………9731. 銷售計(jì)劃怎么做？………………………………………………………… 9932. 企業(yè)應(yīng)該招募什么樣的營銷人員…………………………………………10133. …………………………………………… 9334. …………………………………………………… 9535. ……………………………………………………… 98解析企業(yè)制度化建設(shè)和管理現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)制度化建設(shè)和進(jìn)行制度化管理的重要性,但是許多企業(yè)還處于有制度卻形同虛設(shè),企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和制度化管理呢? 　　導(dǎo)致企業(yè)制度化建設(shè)和管理的因素主要如下:　　:　　1. 沒有對制度進(jìn)行指導(dǎo)和制約的“根本大法”.　　2. 制度本身沒有成為一個(gè)體系,各個(gè)制度沒有明確的效力規(guī)定.　　3. 新舊制度相互重疊,相互沖突,相互矛盾,導(dǎo)致無法執(zhí)行.　　4. 只有實(shí)體制度,沒有保證制度實(shí)施的程序制度.　　“立法”.“執(zhí)法”,而且制度到底有誰來制定,就會出現(xiàn)同樣的事情不同部門所制定的制度卻相差甚遠(yuǎn),當(dāng)然各個(gè)部門在本部門內(nèi)部來執(zhí)行本部門制度還可以,但是一個(gè)事情一旦跨部門就麻煩了,因?yàn)闆]人要知道依據(jù)那個(gè)制度執(zhí)行合適.　　,企業(yè)的制度化建設(shè)和管理恐怕就很難開展.　　,.　　,但是卻不對員工進(jìn)行培訓(xùn),只是等出現(xiàn)了問題才想起來搬出制度,把制度當(dāng)做了救火工具.　　那么企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和管理呢?　　“根本大法”,類似于國家的憲法,其他制度一旦與它沖突都應(yīng)該宣布無效.　　,制度對那些員工有效,那個(gè)制度可以制約另一個(gè)制度等.　　.　　?，F(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說是創(chuàng)新，本文簡單歸納一下。可以說，這屬于考核目的的創(chuàng)新。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之?！　】己肆硪粋€(gè)重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價(jià)和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展?！　】己私o員工提供了自我評價(jià)和提升的機(jī)會。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價(jià)，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會無根據(jù)地和旁人攀比。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)，你確實(shí)工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負(fù)責(zé)的部門總是虧損——按照“勤”就要表揚(yáng)你，按照“績”就應(yīng)辭退你。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標(biāo)管理性質(zhì)的業(yè)績考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”結(jié)合起來組成一個(gè)考評系統(tǒng)。三、考核過程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭　　績效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn)——考核實(shí)施（考績面談、評分等）——考核結(jié)果反饋與評估。一些企業(yè)的員工對考核對于公司的重要意義沒有認(rèn)識到，以為不過是個(gè)形式，自己的意見不會起什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。 　　對目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者。 　　考核失敗的陷阱之二：考評結(jié)束沒有恰當(dāng)?shù)姆答?　　反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線： 　　考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。 　　公開交流，使員工隨時(shí)了解自己的業(yè)績情況。當(dāng)然，最重要的是向被評價(jià)者提供反饋。如果某一個(gè)經(jīng)理沒有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。如利潤指標(biāo)除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。應(yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求?！蔽?、評價(jià)側(cè)度創(chuàng)新——從上級評價(jià)下級到360度反饋評價(jià)　　在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評者與受考人的關(guān)系，局限在上司對部屬的關(guān)系之上。是否會因?yàn)槿粘Ｌ^親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵碜砸粋€(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見。問卷的形式分為兩種?！　∧壳?，常見的360度反饋評價(jià)問卷都采用等級量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題?！　∪绻粚υu價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差?！　B門信達(dá)的360度考核　　廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。通過目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。那么每個(gè)員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。　　平衡計(jì)分體系從客戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來考察公司的績效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評價(jià)指標(biāo)體系?！　∑胶庥?jì)分體系不但可以用作經(jīng)營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段。盡管惠而浦實(shí)行過質(zhì)量管理，但Hake仍被委任提出新的評估方法，以推動公司取得世界一流的業(yè)績。原因是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過程細(xì)節(jié)等無形內(nèi)容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受過訓(xùn)練。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運(yùn)用本公司考評制度到何種程度，以及考評人員眼光是否一致，并避免評分寬度不一，從而達(dá)到公平公正。然而，實(shí)際上已實(shí)施評估考核訓(xùn)練的公司還是很少。一般公司會在“新任主管及管理人員訓(xùn)練”課程中安排一部分課程作為考評訓(xùn)練，只是將它作為總培訓(xùn)課程中的一個(gè)環(huán)節(jié)來處理。　　其實(shí)，硬件部分——“考核指標(biāo)的制定”也是公司所有部門的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的事情。編制的工作計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： 編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)； 國內(nèi)外同類員工考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平； 工作步驟、計(jì)劃進(jìn)度和分階段目標(biāo)； 編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)措施； 編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測。　　在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會，聽取各種意見，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見稿?！　∽詈蠼?jīng)過審批后生效。具體到中國企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實(shí)企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。具體而言，我們的很多國企改制過程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和國企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價(jià)值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要務(wù)，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會使整個(gè)變革失敗。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進(jìn)需要一個(gè)適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過程，亦即需要一個(gè)與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識形態(tài)上的接受與融合過程，與此同時(shí)，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認(rèn)識模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。必須具體地確定每種變革模式的運(yùn)用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時(shí)期能否得到，以及實(shí)現(xiàn)這些條件的最有效途徑。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，就是企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動了員工的工作積極性，有力避免了人浮