【正文】 目 標 。 86 綜合記分卡 —— 財務(wù)指標 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ ? 財務(wù)指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。84 KPI設(shè)計方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰(zhàn)略 85 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。產(chǎn)品預(yù)試時間新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少產(chǎn)品維護的復雜程度產(chǎn)品制造的難易成都文檔的標準化與管理研發(fā)周期在 既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。響應(yīng)市場響應(yīng)市場的速度的速度開發(fā)新技術(shù)的能力6相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度5新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目4申請專利的數(shù)目3與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度1在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。市場份額在建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)83 技術(shù)創(chuàng)新 某公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素總 研發(fā)成本4產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率3單位產(chǎn)品成本的回收周期2成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）1管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。 采取的手段： 縮短研發(fā)周期 建立研發(fā)成本控制制度 加強核心研發(fā)人員激勵 擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量 相應(yīng)市場速度定義： 同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。 根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重： 30％ 25％ 10％ 8％ 73 舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖 公司戰(zhàn)略目標 核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務(wù) 外部顧客滿意度 響應(yīng)及時性 質(zhì)量 市場占有 市場份額 銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 /素質(zhì) 員工滿意度 人才流動性 供應(yīng)能力 質(zhì)量 成本 交貨 流程和 IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度 74 產(chǎn)品多樣性定義： 依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。 準備金率 回款目標完成率為 80% 66 績效目標來源三：內(nèi)、外部客戶需求 涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責與內(nèi)容 人力資源總監(jiān) 協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù) ， 包括文件編輯 、 信函處理 、 客人接待 、 差旅安排 部門員工 協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù) ， 包括文具領(lǐng)用 、 會議安排 、 問題咨詢 IT部、財務(wù)部 協(xié)助公司 IT、 財務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔 ， 解決 IT疑問 ， 協(xié)助宣傳 IT、 財務(wù)知識 人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶 關(guān)鍵績效考評指標的設(shè)計與應(yīng)用 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓 68 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標） 是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導確定并被考核者認 同的 關(guān)鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中 69 一般績效評價體系 ?以控制為中心，指標體系的設(shè)計與應(yīng)用都是為了控制的意圖； ?是自下而上根據(jù)個人以往的績效產(chǎn)生； ?以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔； ?來源于特定的程序，是對過去行為與績效的修正； 戰(zhàn)略導向的 KPI體系 ?以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與應(yīng)用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)； ?是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產(chǎn)生； ?結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標； ?來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要； 70 KPI設(shè)計方法一： 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF） 用關(guān)鍵成功要素（ CSF）與關(guān)鍵績效指標（ KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標： ——關(guān)鍵成功要素（ CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 ——關(guān)鍵績效指標（ KPI）是對 CSF進行定量的標準工具 使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標 加強與客戶 的關(guān)系 定性的 CSF 客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復購買率 投訴處理 時間 71 關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1）問自己三個方面問題： ? 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？ ? 什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ ? 環(huán)境 /變化的主要壓力是什么？ 2）跟進選擇： ? 上述問題答案中最重要的方面是什么？ ? 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？ 3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系 72 案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務(wù)重點 背景介紹： 某集團公司成立于 1988年，截至 2022年，工業(yè)總產(chǎn)值已達 220億元，經(jīng)過八年的快速 發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水 準，目前在職人員 4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工 總?cè)藬?shù)的 40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù) 1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第 一，僅 96年已經(jīng)排名行業(yè) 26位，近年尤其迅速。 市場占有率、銷售額、利潤 市場占有率提高10% 銷售目標 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù) ， 制定銷售計劃 ， 合理調(diào)動資源 ， 嚴格控制價格體系 ，監(jiān)督完成銷售任務(wù) 。 ? 績效目標是對在一定條件下 、 一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述 ， 也就是說 ， 績效目標是有一定的時間性和階段性 。 全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領(lǐng)導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 64 績效目標來源二：應(yīng)負責任 ? 應(yīng)負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產(chǎn)出 。 六、后繼效應(yīng)；即被考評者在上一期的評價結(jié)果對本期考核所產(chǎn)生的作用和影響。 57 五、自我中心效應(yīng)；指考評者按照自己對標準的理解進行評價，常見的包括對比偏差和相似偏差。 四、優(yōu)先和近期效應(yīng)；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。 56 二、 暈輪效應(yīng)；指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。 52 勞動定額法 勞動定額法的具體步驟： 進行工作研究； 在工作研究基礎(chǔ)上進行時間研究，制訂出工時定額或產(chǎn)量定額； 經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動定額； 53 綜合型考評方法 1）、圖解式績效評價量表法 2）、合成考評法 3）、日清日結(jié)法（ OEC） 4）、評價中心技術(shù) 54 圖解式績效考評方法 圖解式績效考評方法的步驟： 依據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效相關(guān)的若干評價要素； 以這些要素為基礎(chǔ)，確定具體的考評項目，沒個項目分為 59級； 制成專用的考評量表； 55 績效考評方法應(yīng)用 績效考評方法在實際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤： 一、分布誤差；被考評單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括： ?寬厚誤差，即結(jié)果是負偏態(tài)分布； ?苛嚴誤差，即結(jié)果是正偏態(tài)分布； ?集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應(yīng)。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。 直接指標法 50 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。 目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中。 缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反饋； 46 結(jié)果導向型考評方法 ， 是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ) ，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果 。 45 強迫選擇法 在強迫選擇法中，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。 缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃 “ V‖或打 “ X‖。 表 44 43 加權(quán)選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調(diào)回原崗位的承諾 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 9 8 能全權(quán)領(lǐng)導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部 并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強的責任心 40 行為錨定等級評價法工作步驟 1）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5—9級，將關(guān)鍵事件歸 并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。 它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，