【正文】 回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了?？上н€是被王先生婉言拒絕了。 變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。 人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理有問題，地區(qū)經(jīng)理 將受到懲罰。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。為此，公司成立了三 個部門：銷售部，主要任務(wù)是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上；營銷部，負責整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務(wù)；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。 管理變革首戰(zhàn)告捷! 從總經(jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會的機會，果斷地宣布：如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是銷售能手們的強烈抵制。 王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動公司的管理變革。請來了王先生，劉先生非常高興，主動表示讓王先生擔任TA公司的總經(jīng)理，自己只任董事長，但王先生 十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。為此，他花高價聘來了國內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。 銷售回款提成制度的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對不行。 當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想嘗試當老板的滋味和賺錢養(yǎng)家糊 口型的創(chuàng)業(yè)者。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個人收入顯著 增加。為了在擴 大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了銷售回款提成制度，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。 公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。 公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長。 從顧客反饋的意見來看，TA公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏， 還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價為每盒38元。 TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達到100%。 案例2：TA公司的發(fā)展(每小題2分，共10分) 45．（A）解析：公司在戰(zhàn)略實施過程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點建設(shè)力度，立即提供上網(wǎng)服務(wù)的決策，主要是基于短期財務(wù)因素的考慮，所以，答案A正確。 D?盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實際市場情況明顯脫節(jié)。 C?沒有注重對下屬的激勵，調(diào)動不了他們的工作積極性。 B?初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機構(gòu)負責人的不同看法。 A?過分重視短期財務(wù)因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。 44? 憶商公司在分析與評估電訊新的增值業(yè)務(wù)時，主要考慮的問題有哪些? 43．（C）解析：從案例中提供的信息看，公司多角化的主要驅(qū)動力是分散經(jīng)營風險，做到東方不亮西方亮，盡管在確定業(yè)務(wù)定位時也考慮到投資回報、業(yè)務(wù)潛力和公司特長。 D?業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Α?C?分散經(jīng)營風險。 B?投資回報更大。 A?發(fā)揮公司特長。 42．（A）解析：選擇A是上題答案的邏輯必然。 D?對下屬干部的工作不力，在批評時要講究方法技巧，不能抱有成見。 C?對于市場開拓中的種種困難要有充分的思想與行動準備，以防臨時抱佛腳。 B?對于那些工作不力的下屬，必須及時采取果斷措施，不能心慈手軟。 A?在戰(zhàn)略制定與實施過程中，必須重視加強上下溝通，建立信任與共識關(guān)系。 41? 憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻的主要原因是： 另一方面，公司領(lǐng)導面對這種狀況，不反思自己溝通與決策問題，反而進一步認為各地區(qū)負責人辦事不力，不斷更多、更嚴厲地指責他們。 此后的結(jié)局，大大出乎公司領(lǐng)導的預料。如此重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，未經(jīng)公司內(nèi)部充分協(xié)商，也沒有給戰(zhàn)略執(zhí)行人員各地區(qū)負責人以充分的準備時間，自然造成了極大的混亂 。這是因為，上網(wǎng)服務(wù)與開展新型增值服務(wù)所需要做的準備工作有很大不同。 鑒于以上情況，公司主要領(lǐng)導進一步加大了各地節(jié)點建設(shè)力度，并在倉促建成的節(jié)點基礎(chǔ)上，突然提出參照國外經(jīng)營模式，立即提供上網(wǎng)服務(wù)，以盡可能增加收入，扭轉(zhuǎn)公司正在出現(xiàn)的入不敷出情況。結(jié)果正如各分支機構(gòu)負責人所分析的那樣，公司在全國各地的業(yè)務(wù)一直進展緩慢，而公司主要領(lǐng)導則更因此而認為是由于各分支機構(gòu)負責人的工作不力。首先，公司國外節(jié)點的建設(shè)進度并沒有預想的快，而國內(nèi)潛在客戶卻在此期間迅速成熟；其次，在國外節(jié)點知名度尚未打響的情況下，國內(nèi)各地區(qū)提前啟動的業(yè)務(wù)開拓，遇到了此類業(yè)務(wù)市場先行者的激烈競爭。而各分支機構(gòu)負責人則認為，公司領(lǐng)導正在日益脫離國內(nèi)實際，太過于主觀武斷，這是對公司長期投資效果的漠視。 由于幾個回合的關(guān)于具體操作方式的爭議，憶商公司領(lǐng)導與各分支機構(gòu)負責人之間產(chǎn)生了成見。此外，各分支機構(gòu)負責人還認為，盲目、倉促地開展國內(nèi)市場營銷，容易造成事倍功半的結(jié)果，一旦客戶對公司形成不良印象，如覺得公司國外節(jié)點內(nèi)容少、知名度低，與國內(nèi)廣告宣傳的高 調(diào)子不符等，將會嚴重妨礙公司的未來發(fā)展。 難后易的做法，這就是在完成國外節(jié)點建設(shè)并打出一定知名度的基礎(chǔ)上，通過大規(guī)模的國內(nèi)市場營銷，最終正式開展業(yè)務(wù)。 招聘人員以盡快開展工作。公司主要領(lǐng)導根據(jù)自己在國外開拓 只是在具體操作上 根據(jù)這 為此，憶商公司決 上，考慮上網(wǎng)服務(wù)的經(jīng)營許可由電信主管部門頒發(fā)，節(jié)點節(jié)聯(lián)依賴于電信部門的公司，而電 持，通過國家電信部門已建立的骨干網(wǎng)實現(xiàn)節(jié)點之間的互聯(lián)，以降低聯(lián)網(wǎng)費用。 ，并逐步將其擴展到各省會城市，形成較寬的市場覆蓋面。 由于此項業(yè)務(wù)可大大降低消費者的傳統(tǒng)電訊支 經(jīng)營能力。提供 從效益方面考慮，當時市場內(nèi)從業(yè)者不多 因為當時的電子信息主要面向境 從操作上看 提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息業(yè)務(wù)，正逐步為國內(nèi)消費者接受。 費者來說顯然太高；另外，99%以上的網(wǎng)上信息為英文，國內(nèi)普通消費者存在語言困難。 4元/小時。 具體考察互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)，公司發(fā)現(xiàn)：就提供上網(wǎng)服務(wù)而言，當時的市場并不成熟，如 ：提 網(wǎng))、提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息、提供網(wǎng)上信息源、網(wǎng)絡(luò)集成、相關(guān)產(chǎn)品銷售、利 用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)都很有發(fā)展?jié)摿Α?業(yè)新的增值業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)電話聲訊服務(wù)的市場已被一些有實力的公司占領(lǐng)，進