【正文】 96 年，SAP 公司的年?duì)I業(yè)額高達(dá) 27 億馬克，在包括 著名的微軟公司在內(nèi)的世界所有軟件企業(yè)中排名第五位。改變 這個(gè)現(xiàn)狀不太容易，但是我們的企業(yè)要想走出困境，非得改變這個(gè)現(xiàn)狀！獨(dú)具魅力的 SAP　　德國(guó) SAP 公司創(chuàng)立于 1972 年，它位于德國(guó)歷史文化名城海德堡市附近的 瓦爾多夫。遺憾的是，在我們眾多的部門(mén)和企業(yè)中，最缺乏的就是這個(gè)平等而健康的晉升機(jī)制了。因?yàn)槊恳粋€(gè)人，哪怕他再普通平常，心中也懷有成功的夢(mèng)想，為了 這個(gè)夢(mèng)想，他可以拼命地奔波，不計(jì)報(bào)酬地工作，只要給他一個(gè)公平向上的 機(jī)會(huì)就行。麥當(dāng)勞的升遷制度、工資政策和企業(yè)文化，的確頗值得好好借鑒。這是麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則。團(tuán)體觀念在這樣一個(gè)工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重 要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要求每個(gè)人有必要的諒解 和容忍精神。一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。當(dāng)然，除了年薪的增長(zhǎng)外，他還能得到各方面的實(shí)物好處，比如， 根據(jù)職務(wù)不同提供的專(zhuān)用車(chē)。兩年后，要 是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到 18 萬(wàn)法郎。比如在麥當(dāng)勞法國(guó)公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這就是 根據(jù)頭 4 個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。所以，在這里僅憑級(jí)別或工作時(shí)間長(zhǎng)短估計(jì)一個(gè)雇員的收入是很困難 的?！　『望湲?dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動(dòng)速度也是頻 繁而快速的。而一個(gè) 從炸土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正 是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表， 他們責(zé)任重大。3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。　　一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，依然還有廣闊的發(fā)展空間。在這里， 學(xué)員們接待來(lái)自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既學(xué)習(xí)管理一家餐館所必需的各 方面的理論知識(shí)，又學(xué)習(xí)有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。與前面各階段不同的是，這個(gè) 階段充滿(mǎn)了歡樂(lè)和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15 天。這個(gè)階段之后，那些干得有聲有色 的一級(jí)助理就會(huì)進(jìn)一步升為經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)他們當(dāng)老板的夢(mèng)想。此時(shí)，他們就又肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中 獨(dú)當(dāng)一面。這時(shí)，他們除了在每天規(guī)定的一段時(shí)間 內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作之外，還要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng) 計(jì)??他們可以在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索 經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們職責(zé)內(nèi)的工作。這在別的公司簡(jiǎn)直是 不可思議的。麥當(dāng)勞的經(jīng)理隊(duì)伍與職工隊(duì)伍一樣年輕。不過(guò)，飲食行業(yè)畢竟是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80％的人對(duì)于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認(rèn)識(shí)。麥當(dāng)勞的 創(chuàng)始人克羅克曾說(shuō)，如果你沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)工作崗 位上親自實(shí)踐過(guò)，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？ 實(shí)際上，在這里從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì) 造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。因?yàn)槊恳粋€(gè)剛進(jìn)入麥當(dāng)勞的員 工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開(kāi)始。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是 給年輕人提供了一條成長(zhǎng)之路。
　　麥當(dāng)勞的年輕人來(lái)源非常廣泛。那么，我們是否可以更大膽地設(shè)想一下，這一次，它將在充 滿(mǎn)人類(lèi)新文明希望的東方出現(xiàn)，抑或就在古老而智慧的中國(guó)土地上，在一個(gè) 民族復(fù)興的偉大事業(yè)中，一輪朝陽(yáng)般地噴簿而出？麥當(dāng)勞人的成長(zhǎng)階梯　　每一個(gè)到過(guò)麥當(dāng)勞快餐店的人，都會(huì)被它那年輕而富有朝氣的職工隊(duì)伍 所吸引：他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知 疲倦，充滿(mǎn)了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細(xì)致周到，不愿忽略顧 客的任何一個(gè)瑣碎的需要??也許人們不大了解，麥當(dāng)勞還擁有一支規(guī)模龐 大的年輕人才后備軍，如在美國(guó)，這支后備軍由大約 35000 名大學(xué)生組成， 他們?cè)谡n余時(shí)間定期到麥當(dāng)勞打工，他們中的 50％將成為公司明天的高級(jí)管 理人員。日本人已經(jīng)做了許多有意義的工作，但他們的方法 還缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的理論證明，或者說(shuō)，他們的方法只是新一代管理方法的 原始而粗糙的模型。仔 細(xì)回想一下，這種方式是伴隨著西方工業(yè)化大生產(chǎn)文明的出現(xiàn)而誕生的，又 在工廠中永不停止的流水作業(yè)線上長(zhǎng)大，因此它不可避免地要束縛人的自由 和創(chuàng)造的天性。點(diǎn)評(píng)：索尼的管理方法充滿(mǎn)了回味無(wú)窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。公司在激光唱盤(pán)， 影碟系統(tǒng)，大屏幕彩電，超大規(guī)模集成電路等許多方面繼續(xù)領(lǐng)先于世界。這就是后來(lái)以索尼為 標(biāo)準(zhǔn)的 VHS 制式的家庭錄像系統(tǒng)。 可是對(duì)井深大來(lái)說(shuō)，它還是不夠小。所以索尼公司以把這種機(jī)器引進(jìn)家庭為目標(biāo)開(kāi)始 工作?！　“耸甏?，當(dāng)美國(guó)各大廣播電臺(tái)剛開(kāi)始利用錄像技術(shù)時(shí)，盛田昭夫和 井深大就認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將它介紹給普通家庭。在努力達(dá)到某 個(gè)指標(biāo)的過(guò)程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。 三者缺一不可。　　　　作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造力。如果澄清失 誤原因并公之于眾，犯錯(cuò)誤的人就可從中吸取教訓(xùn)，其他人也就不會(huì)犯同樣 的錯(cuò)誤。盛田對(duì)他說(shuō)，索尼的優(yōu)點(diǎn)恰好在于所有人都 承認(rèn)對(duì)事故負(fù)有責(zé)任，而找出一個(gè)犯罪的當(dāng)事人就可能摧毀整個(gè)職工隊(duì)伍的 士氣?！　∷髂崾钦J(rèn)真貫徹家庭式管理方法的企業(yè)，他從來(lái)不因?yàn)槟硞€(gè)成員的偶然 過(guò)失而解雇職工。而人事部門(mén)也能看出那些抓不住人心的管理人員的潛 在問(wèn)題。　　由此帶來(lái)的好處是多方面的。盛田昭夫?yàn)榇藙?chuàng)辦了一份公司周報(bào)，缺人的車(chē)間可以在報(bào)上登招聘廣告， 有意向的職工可前去應(yīng)聘。正因?yàn)槁毠兌家怨ぷ髦械那猩眢w會(huì)出發(fā)，才使得這些建議都非常中肯 和有效?！彼髂峁緩?qiáng)調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個(gè) 成員發(fā)揮主動(dòng)性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫曾給他那家庭式的經(jīng)營(yíng)管理下過(guò)這樣的定義：衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地 使每個(gè)成員做出最好的成績(jī)，并使他們真正融為一體。如果有人氣色不好看，領(lǐng)班也一定要弄清這 個(gè)人是病了，還是有什么心事。開(kāi)會(huì)時(shí)，他向他們報(bào)告前一天的工作。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用 品和設(shè)備。這對(duì)那些習(xí)慣了森嚴(yán)的級(jí)別制度的西方經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)可不是一件容 易的事。在有些情況下，甚至使職工和老板處于同樣的地位?！薄　∷髂岬拇_是個(gè)大家庭，因?yàn)榻^大多數(shù)索尼公司職工都要在這里度過(guò)一 生。從全國(guó)各地經(jīng)過(guò)了激烈競(jìng)爭(zhēng)而被挑選出來(lái)的各名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢 業(yè)生們，這時(shí)都云集在索尼公司的東京總部舉行隆重的入會(huì)儀式，親耳聆聽(tīng) 總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“索尼是個(gè)親密無(wú)間的大家庭，每個(gè)家庭成員的 幸福都靠自己的雙手來(lái)創(chuàng)造?！　∷髂岽蠹彝ァ　∪毡镜拇禾焓菣鸦ㄊ㈤_(kāi)的季節(jié)。因?yàn)榻鹑谕赓Q(mào)部門(mén)有錢(qián)，政府機(jī)關(guān)有權(quán)也不缺錢(qián)，反正都比去工 廠強(qiáng)多了。企業(yè)是各國(guó)政府的 錢(qián)袋子，各種稅收與國(guó)家福利、國(guó)家開(kāi)支的大頭都來(lái)自制造業(yè)企業(yè)?！　?、大宇、現(xiàn)代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)， 我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒(méi) 有一家，這不能不說(shuō)是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題。點(diǎn)評(píng)：　　，在我們國(guó)家也不是什么 新鮮的東西，但是為什么別人發(fā)展起來(lái)了，我們卻老是長(zhǎng)不大呢？其實(shí)不管 背后是什么復(fù)雜的原因，至少有一個(gè)最直接的原因就是我們不認(rèn)真。把內(nèi)需、出口和在海外設(shè)廠生產(chǎn)三者的比 例調(diào)整到大致相當(dāng)，并大幅度增加對(duì)外比重。為了使三星進(jìn)入世界十大企業(yè)行列，成為首屈一指的跨國(guó)企業(yè)巨艦，集 團(tuán)又提出了“三個(gè)總公司體制”，即在韓國(guó)、美國(guó)和歐洲建立三個(gè)總部，形 成三個(gè)牢固的據(jù)點(diǎn)，并以此為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。 在集團(tuán)的內(nèi)部，對(duì)人能力的評(píng)價(jià)不是依據(jù)學(xué)歷的高低，而是立足于實(shí)際工作， 當(dāng)一個(gè)職員在盡職盡責(zé)地履行自己的職務(wù)過(guò)程中，發(fā)生了難以避免的損失 時(shí)，他常?？梢缘玫綄挻筇幚恚?dāng)一個(gè)職員只耍嘴皮不辦實(shí)事，在工作中發(fā) 生不軌行為時(shí)，公司則毫不寬恕。他甚至親臨考場(chǎng)，親自挑選人才。李秉哲常說(shuō)：“企業(yè)就是人”，“錢(qián)財(cái)之源不是權(quán)，也不是錢(qián)，而是人”。正是這種追求卓越的 精神，使得三星集團(tuán)的所屬企業(yè)，從生產(chǎn)管理到銷(xiāo)售管理，從資金管理到人 事管理上都井井有條。當(dāng)年，三星生產(chǎn)鋼筆的公司從聯(lián)邦德國(guó)專(zhuān)門(mén)采購(gòu)了 30 個(gè)品種的金筆筆尖作為樣品，會(huì)長(zhǎng)李秉哲只從其中選出兩個(gè)樣品用來(lái)仿效， 而將其余的都視為次品的樣本。第一主義在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的體現(xiàn)，就是“質(zhì)量第一，用戶(hù)至上”。三星還有一條嚴(yán)格得幾乎苛刻的經(jīng)營(yíng)觀念，那就是“第一主義”，三星的一系列企業(yè)就是以“第一”命名的，如，第一制糖公司，第一毛紡公司， 第一化纖公司，第一企劃公司，第一冷凍公司等。而且其產(chǎn)品品質(zhì)及交貨供 應(yīng)方面與日本大廠商相比毫不遜色?！　?0 年代初，三星集團(tuán)正式進(jìn)軍半導(dǎo)體領(lǐng)域，并瞄準(zhǔn)了微電子領(lǐng)域中關(guān)鍵 的存儲(chǔ)芯片作為突破口，大膽引進(jìn)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)走俏的高水平 64KDRAM 生產(chǎn)技 術(shù)，投資數(shù)億美元，建立大規(guī)模的現(xiàn)代化工廠，在此基礎(chǔ)上，三星又利用人 才優(yōu)勢(shì)，積極進(jìn)行開(kāi)發(fā)，1988 年已能生產(chǎn)世界最尖端的 4MDRAM 芯片。80 年代初，李秉哲敏銳地感覺(jué)到半導(dǎo)體和電子信息產(chǎn)業(yè)將是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)， 于是他果斷決策，將半導(dǎo)體和電子產(chǎn)業(yè)作為投資的最優(yōu)先課題，并當(dāng)成了集 團(tuán)生死攸關(guān)的關(guān)鍵，要建立以半導(dǎo)體為核心的綜合電器體制，把集團(tuán)的經(jīng)營(yíng) 力量集中投入到這一領(lǐng)域。目前三星的門(mén)面公司雖然仍是三星物產(chǎn)，但從實(shí)力上看，三星電子已成為三星集團(tuán)的象征企業(yè)。70 年代中期以前，“三星物產(chǎn)”、第一制糖、第一毛紡是三星的主力企業(yè)，三 星用這三個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)支持和援助集團(tuán)內(nèi)的其它企業(yè)，第一制糖和第一毛紡 被譽(yù)為“兩只產(chǎn)金蛋的白鵝”。在 80 年代，三星順應(yīng)經(jīng)濟(jì)　　發(fā)展的潮流，又打入了半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)、遺傳工程和機(jī)器人等行業(yè)。三星集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了以輕工業(yè)為主的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，快 步跨入重、化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域?！逼鋵?shí)，靠消費(fèi)品起家的并不只是三星一家，可以說(shuō)韓國(guó)絕大多數(shù)財(cái)閥 企業(yè)的成長(zhǎng)史，就是韓國(guó)壟斷消費(fèi)品和生活用品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售的歷史?！　?duì)于這個(gè)稱(chēng)呼李秉哲回答道：“人們好像嘲笑我只搞消費(fèi)品的生產(chǎn)，但 我認(rèn)為對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)與行業(yè)無(wú)關(guān)。 它的毛紡產(chǎn)品、食糖、新聞紙、調(diào)味品，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都處于壟斷地位。從 50 年代后半期到 60 年代前 半期，三星集團(tuán)又相繼收購(gòu)或新設(shè)立了銀行、保險(xiǎn)、證券、百貨零售、廣播 等金融和服務(wù)部門(mén)的公司，還有水泥、輪船、造紙、化肥等制造部門(mén)的公司。于是，三星就從生產(chǎn)、經(jīng) 營(yíng)一個(gè)窮國(guó)中需求最緊迫的生活必需品開(kāi)始控制國(guó)內(nèi)消費(fèi)品生產(chǎn)，如糖、棉 毛紡織品、面粉等等，集團(tuán)屬下的第一制糖公司和第一紡織公司，就是此時(shí) 建立的。三星的成長(zhǎng)壯大，體現(xiàn)了李秉哲獨(dú)到精辟的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其中，根據(jù)國(guó)情合理發(fā)展適用檔次的產(chǎn)業(yè)是最為關(guān)鍵的一條。三星集團(tuán)不僅在韓國(guó)內(nèi)有為數(shù)眾多的企業(yè)，而且，在海外也有很多子公司，僅三星物產(chǎn)在海外就有 70 多家當(dāng)?shù)胤ㄈ撕头止尽?989 年的銷(xiāo)售額相當(dāng)于韓國(guó)政府預(yù)算的 30％，1989 年出口額 64 億美 元，占韓國(guó)出口總額 623 億美元的 ％。而今天的三星則是一個(gè)龐大的世界性企業(yè)，在它的旗下，擁有國(guó)內(nèi)的45 家子公司。 現(xiàn)在人們通稱(chēng)的三星集團(tuán)，源自于傳奇式人物、原會(huì)長(zhǎng)李秉哲在 1947年創(chuàng)建的三星物產(chǎn)公司。1991 年集團(tuán)銷(xiāo)售 額和利潤(rùn)額都創(chuàng)下了紀(jì)錄，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第 18 位，被 韓國(guó)人稱(chēng)為“賺錢(qián)最多的企業(yè)”。▲　　每一小步的積累，最終會(huì)帶來(lái)重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。他們必須扼殺問(wèn)題滋生的土壤，創(chuàng)造機(jī)會(huì)生存的環(huán)境?！　∫蔀樽兏锏囊龑?dǎo)者，必須遵循四個(gè)原則：有組織地放棄，有組織地改進(jìn)，挖掘成功經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地創(chuàng)造變革?！　∽兏锏囊龑?dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)?！　　∽兏锸橇钊送纯嗟?，需要冒風(fēng)險(xiǎn)，需要做大量艱苦卓絕的工作。德魯克如是說(shuō)▲　　我們無(wú)法左右變革?？铝炙箤?duì)“第五級(jí)管理者”的描述：謙卑、內(nèi)斂，但堅(jiān)定果敢，總是把成功歸于下屬?！边@讓她贏得了那些只懂技術(shù)，不愿將eBay商業(yè)化的“蛋殼腦袋”們的尊敬。災(zāi)難過(guò)去，從未有過(guò)技術(shù)背景的惠特曼成為了eBay錯(cuò)綜復(fù)雜的技術(shù)架構(gòu)的專(zhuān)家，正如上一任CEO杰夫惠特曼將網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的先行者eBay培養(yǎng)為一個(gè)新物種：像網(wǎng)絡(luò)公司一樣創(chuàng)新，像傳統(tǒng)企業(yè)一樣運(yùn)行，這讓它成為商業(yè)史上成長(zhǎng)最快的企業(yè)。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個(gè)純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個(gè)主機(jī)？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應(yīng)該像朵向日葵。他早早回了家，并找來(lái)了蘋(píng)果的ID實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人喬納森你可將此視為過(guò)去10年間最富成效的公司再造，不過(guò)，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或管理大師。2004年初，當(dāng)喬布斯驅(qū)車(chē)穿越麥迪遜大道，幾乎在每一個(gè)路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋(píng)果出品的數(shù)碼音樂(lè)播放器iPod。 現(xiàn)在，重新?lián)碛袉滩妓沟奶O(píng)果，再次顯得生氣勃勃。戴爾則揶揄說(shuō)：“如果我在蘋(píng)果，我會(huì)關(guān)掉這家公司，把錢(qián)還給股東。以至于原本有意收購(gòu)它的SUN公司選擇了放棄。自從1985年喬布斯被董事會(huì)解職后，蘋(píng)果馬上變成了一家再平庸不過(guò)的公司。 早在上個(gè)世紀(jì)七、八十年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋(píng)果電腦時(shí)，他即相信電腦將變成大眾消費(fèi)品。 而后，他又提出“犧牲均等”的口號(hào)，首先給自己降薪，每年只拿一塊錢(qián)，整整19個(gè)月，工人平均每人少拿了近一萬(wàn)美元。并先后解雇9萬(wàn)多工人，裁員率超過(guò)50%。但美國(guó)正值經(jīng)濟(jì)衰退，全國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)售量降低了50%，大量投資付出巨大的代價(jià)：回收的資金只有投資的一半?！薄倍@種變革是所有變革中最深刻、最艱難、最危險(xiǎn)的變革。 9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商，完成重大轉(zhuǎn)型。正如他自己后來(lái)所說(shuō)：“在IBM任職10年間，我發(fā)現(xiàn)，公司文化并不僅僅是游戲的一個(gè)方面———它就是游戲本身！”再造IBM過(guò)程令人痛苦和難忘，尤其是當(dāng)他一反