【文章內(nèi)容簡介】 一流的企業(yè)。第一主義在企業(yè)經(jīng)營上的體現(xiàn)，就是“質(zhì)量第一，用戶至上”。說到這里，還有一個(gè)小故事。當(dāng)年，三星生產(chǎn)鋼筆的公司從聯(lián)邦德國專門采購了 30 個(gè)品種的金筆筆尖作為樣品，會(huì)長李秉哲只從其中選出兩個(gè)樣品用來仿效， 而將其余的都視為次品的樣本。而且金筆工廠所生產(chǎn)的金筆筆尖經(jīng)過他親自 鑒定，認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)后，才準(zhǔn)許生產(chǎn)和銷售。正是這種追求卓越的 精神，使得三星集團(tuán)的所屬企業(yè)，從生產(chǎn)管理到銷售管理，從資金管理到人 事管理上都井井有條。第一主義體現(xiàn)在企業(yè)管理上就是人才第一。李秉哲常說：“企業(yè)就是人”，“錢財(cái)之源不是權(quán)，也不是錢，而是人”。自三星創(chuàng)業(yè)以來，他一直用很大 一部分時(shí)間選擇和培養(yǎng)人才。他甚至親臨考場，親自挑選人才。職員被錄用 后，三星便以大量資金培訓(xùn)他們，為他們創(chuàng)造條件來充分發(fā)揮他們的才能。 在集團(tuán)的內(nèi)部，對人能力的評價(jià)不是依據(jù)學(xué)歷的高低，而是立足于實(shí)際工作， 當(dāng)一個(gè)職員在盡職盡責(zé)地履行自己的職務(wù)過程中，發(fā)生了難以避免的損失 時(shí)，他常常可以得到寬大處理，當(dāng)一個(gè)職員只耍嘴皮不辦實(shí)事，在工作中發(fā) 生不軌行為時(shí)，公司則毫不寬恕。　　正是有了種種獨(dú)特、正確的經(jīng)營哲學(xué)，三星集團(tuán)才能不斷創(chuàng)新，開拓前 進(jìn)。為了使三星進(jìn)入世界十大企業(yè)行列，成為首屈一指的跨國企業(yè)巨艦，集 團(tuán)又提出了“三個(gè)總公司體制”，即在韓國、美國和歐洲建立三個(gè)總部，形 成三個(gè)牢固的據(jù)點(diǎn)，并以此為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。努力將生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)　　投資等整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營“國際化”。把內(nèi)需、出口和在海外設(shè)廠生產(chǎn)三者的比 例調(diào)整到大致相當(dāng)，并大幅度增加對外比重。由此可見，三星集團(tuán)為了成為 世界一流的企業(yè)制定了多么雄心勃勃的計(jì)劃。點(diǎn)評：　　，在我們國家也不是什么 新鮮的東西，但是為什么別人發(fā)展起來了，我們卻老是長不大呢？其實(shí)不管 背后是什么復(fù)雜的原因，至少有一個(gè)最直接的原因就是我們不認(rèn)真。說重視 人才，人人都同意，但碰人關(guān)系戶，誰還去較真？說追求質(zhì)量至上，但真與 企業(yè)短期利益發(fā)生沖突，誰還會(huì)較真？說是工業(yè)布局不合理，重復(fù)建設(shè)多， 但真與地方利益有矛盾，哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不是睜一只眼閉一只眼？但往深層次分 析，這個(gè)“不認(rèn)真”也不是某個(gè)人、某個(gè)部門的問題，根子可能還出在我們 的體制上?！　?、大宇、現(xiàn)代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百強(qiáng)， 我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒 有一家，這不能不說是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。有沒有企業(yè)，特別是工業(yè)制造 業(yè)企業(yè)進(jìn)入世界諸強(qiáng)，是國力強(qiáng)盛與否的一個(gè)重要指標(biāo)。企業(yè)是各國政府的 錢袋子，各種稅收與國家福利、國家開支的大頭都來自制造業(yè)企業(yè)。世界上 哪個(gè)國家最富的部門不是工業(yè)企業(yè)？！奇怪的是，在我國，企業(yè)尤其是國企 卻是最窮的部門，沒權(quán)、沒錢，連大學(xué)生就業(yè)也千方百計(jì)不去企業(yè)尤其是工 業(yè)企業(yè)，那么他們更愿意去哪里呢？去金融部門，去大外貿(mào)公司，還去各級 政府機(jī)關(guān)。因?yàn)榻鹑谕赓Q(mào)部門有錢，政府機(jī)關(guān)有權(quán)也不缺錢，反正都比去工 廠強(qiáng)多了。這怎么得了！工業(yè)、農(nóng)業(yè)都是國家的根本，它們窮了，垮了，金 融還不成了泡沫，貿(mào)易公司拿什么做貿(mào)易，又有誰養(yǎng)著政府？總之，十分希 望我們的工業(yè)企業(yè)成為全國最富有、最吸引人的部門，希望早日看到我們的 一批工業(yè)企業(yè)進(jìn)入世界百強(qiáng)。　　索尼大家庭　　日本的春天是櫻花盛開的季節(jié)。每年的這個(gè)時(shí)候，也是索尼公司招納新 人的時(shí)節(jié)。從全國各地經(jīng)過了激烈競爭而被挑選出來的各名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢 業(yè)生們，這時(shí)都云集在索尼公司的東京總部舉行隆重的入會(huì)儀式，親耳聆聽 總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“索尼是個(gè)親密無間的大家庭，每個(gè)家庭成員的 幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造。在這個(gè)嶄新的生活開始之際，我想對大家提出 一個(gè)希望：當(dāng)你的生命結(jié)束的時(shí)候，你們不會(huì)因?yàn)樵谒髂岫冗^的時(shí)光而感到 遺憾?！薄　∷髂岬拇_是個(gè)大家庭，因?yàn)榻^大多數(shù)索尼公司職工都要在這里度過一 生。在公司里，領(lǐng)導(dǎo)同職工之間保持著良好的關(guān)系，把他們當(dāng)作索尼家庭的 成員來對待。在有些情況下，甚至使職工和老板處于同樣的地位。當(dāng)年，索 尼在英國設(shè)廠之前，把包括工程師在內(nèi)的英方人員請到東京，讓他們接受索 尼家庭成員式的企業(yè)文化培訓(xùn)，大家都穿一樣的工作服，都在不分等級的食 堂吃飯。這對那些習(xí)慣了森嚴(yán)的級別制度的西方經(jīng)理人員來說可不是一件容 易的事。索尼工廠的任何一位行政管理人員都沒有個(gè)人辦公室，連廠長也不 例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用 品和設(shè)備。在車間里，每天早晨上工之前，領(lǐng)班都要和他的同事開個(gè)短會(huì)， 向他們交待當(dāng)天的工作。開會(huì)時(shí)，他向他們報(bào)告前一天的工作。報(bào)告中，他 會(huì)仔細(xì)觀察工人們的面部表情。如果有人氣色不好看，領(lǐng)班也一定要弄清這 個(gè)人是病了，還是有什么心事?？傊?，這里的氣氛和家庭里一模一樣。盛田昭夫曾給他那家庭式的經(jīng)營管理下過這樣的定義：衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地 使每個(gè)成員做出最好的成績，并使他們真正融為一體。他常對管理人員說： “你不必向職工表明你怎樣努力，而是爭取他們心甘情愿聽從你，為公司的 成功作出貢獻(xiàn)。”索尼公司強(qiáng)調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個(gè) 成員發(fā)揮主動(dòng)性，激發(fā)他們參與管理的熱情。索尼公司每個(gè)職工每年平均提出 8 條建議，多數(shù)建議使得工作更省力以及更可靠，或者使工作效率有所提高。正因?yàn)槁毠兌家怨ぷ髦械那猩眢w會(huì)出發(fā)，才使得這些建議都非常中肯 和有效。如果某個(gè)職工不適應(yīng)他的崗位和工種，索尼決不會(huì)對這種事情漠然視之。盛田昭夫?yàn)榇藙?chuàng)辦了一份公司周報(bào)，缺人的車間可以在報(bào)上登招聘廣告， 有意向的職工可前去應(yīng)聘。同時(shí)，公司約定每年一次，設(shè)法調(diào)整部分職工的 崗位或工作性質(zhì)，使他們對工作保持新鮮感?！　∮纱藥淼暮锰幨嵌喾矫娴?。不安于現(xiàn)狀的人通常能找到一個(gè)比較滿意 的工作，干勁更足了。而人事部門也能看出那些抓不住人心的管理人員的潛 在問題。認(rèn)識到這些，盛田昭夫把變換工作的大門永遠(yuǎn)敞開著?！　∷髂崾钦J(rèn)真貫徹家庭式管理方法的企業(yè)，他從來不因?yàn)槟硞€(gè)成員的偶然 過失而解雇職工。有一次，東京一家合資公司的美方經(jīng)理為未能確定一起事 故的責(zé)任者而向盛田昭夫訴苦。盛田對他說，索尼的優(yōu)點(diǎn)恰好在于所有人都 承認(rèn)對事故負(fù)有責(zé)任，而找出一個(gè)犯罪的當(dāng)事人就可能摧毀整個(gè)職工隊(duì)伍的 士氣。最重要的不是把錯(cuò)誤歸罪于某人，而是找出錯(cuò)誤的原因。如果澄清失 誤原因并公之于眾，犯錯(cuò)誤的人就可從中吸取教訓(xùn)，其他人也就不會(huì)犯同樣 的錯(cuò)誤。也正因?yàn)檫@個(gè)原因，盛田昭夫從不過分地規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)?！　　　∽鳛槭澜缂矣秒娖鞴I(yè)的先鋒，索尼特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫 把創(chuàng)造力劃分為三種：技術(shù)的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。 三者缺一不可?！　∈⑻飳τ诮夥艅?chuàng)造力問題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標(biāo)。在努力達(dá)到某 個(gè)指標(biāo)的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標(biāo)，管 理人員也不得不確定目標(biāo)，并鼓勵(lì)工人發(fā)揮特長，努力爭取達(dá)到目標(biāo)。　　八十年代初，當(dāng)美國各大廣播電臺剛開始利用錄像技術(shù)時(shí)，盛田昭夫和 井深大就認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將它介紹給普通家庭。但由于廣播電臺使用的大尺碼錄像 機(jī)既不方便，又非常昂貴。所以索尼公司以把這種機(jī)器引進(jìn)家庭為目標(biāo)開始 工作。每當(dāng)設(shè)計(jì)出一種新式樣，研究人員都認(rèn)為似乎已經(jīng)做到精美絕倫了。 可是對井深大來說，它還是不夠小。究竟要搞到多小才合適，研究人員一時(shí) 摸不到頭腦，直到他把一本平裝書放到會(huì)議桌上說，這就是目標(biāo)，錄像帶盒 要和書的大小一樣，而且至少能錄 1 小時(shí)的彩色節(jié)目。這就是后來以索尼為 標(biāo)準(zhǔn)的 VHS 制式的家庭錄像系統(tǒng)?！　∷髂岽蠹彝ミM(jìn)入九十年代以后的發(fā)展仍然突飛猛進(jìn)。公司在激光唱盤， 影碟系統(tǒng)，大屏幕彩電，超大規(guī)模集成電路等許多方面繼續(xù)領(lǐng)先于世界。但 與幾十年以前不同的是，現(xiàn)在它已經(jīng)是一個(gè)成員更多，領(lǐng)域更廣的國際大家 庭了。點(diǎn)評：索尼的管理方法充滿了回味無窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。所以說，也許這是一種無法與西方式管理哲 學(xué)相交融，甚至不能被西方人所理解和學(xué)習(xí)的方法，因?yàn)槲鞣绞降墓芾砭拖?是一部精確而呆板的機(jī)器，每個(gè)職工都是這個(gè)機(jī)器上的一顆固定的螺釘。仔 細(xì)回想一下，這種方式是伴隨著西方工業(yè)化大生產(chǎn)文明的出現(xiàn)而誕生的，又 在工廠中永不停止的流水作業(yè)線上長大，因此它不可避免地要束縛人的自由 和創(chuàng)造的天性。隨著這種生產(chǎn)方式日益隨夕陽西下，下一個(gè)有創(chuàng)造力的管理 方式將無可阻擋地誕生。日本人已經(jīng)做了許多有意義的工作，但他們的方法 還缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的理論證明，或者說，他們的方法只是新一代管理方法的 原始而粗糙的模型。世界科技和工業(yè)發(fā)展的潮流呼喚著新型的科學(xué)管理實(shí)踐 及理論的成長。那么，我們是否可以更大膽地設(shè)想一下，這一次，它將在充 滿人類新文明希望的東方出現(xiàn)，抑或就在古老而智慧的中國土地上，在一個(gè) 民族復(fù)興的偉大事業(yè)中，一輪朝陽般地噴簿而出？麥當(dāng)勞人的成長階梯　　每一個(gè)到過麥當(dāng)勞快餐店的人，都會(huì)被它那年輕而富有朝氣的職工隊(duì)伍 所吸引：他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知 疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細(xì)致周到，不愿忽略顧 客的任何一個(gè)瑣碎的需要??也許人們不大了解，麥當(dāng)勞還擁有一支規(guī)模龐 大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍由大約 35000 名大學(xué)生組成， 他們在課余時(shí)間定期到麥當(dāng)勞打工，他們中的 50％將成為公司明天的高級管 理人員。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當(dāng)勞公司里去，成為麥當(dāng) 勞各個(gè)階層的中堅(jiān)力量。
　　麥當(dāng)勞的年輕人來源非常廣泛。其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員 工的 30％，而 40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué) 家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了 2～5 年的人組成。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是 給年輕人提供了一條成長之路?！　∵@條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始。因?yàn)槊恳粋€(gè)剛進(jìn)入麥當(dāng)勞的員 工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包，烤牛 排，每天兩次擦洗門窗，是每一個(gè)走向成功的麥勞人的必經(jīng)之路。麥當(dāng)勞的 創(chuàng)始人克羅克曾說，如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗 位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？ 實(shí)際上，在這里從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì) 造就出未來的餐館經(jīng)理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當(dāng)勞人吃苦耐勞的精神， 而且更重要的一點(diǎn)是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什 么起點(diǎn)的人，都感到自己充滿了希望。不過，飲食行業(yè)畢竟是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80％的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認(rèn)識。這樣， 剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗(yàn)的年輕人，他們將成為麥當(dāng)勞的中堅(jiān)力 量。麥當(dāng)勞的經(jīng)理隊(duì)伍與職工隊(duì)伍一樣年輕。其快餐店經(jīng)理的平均年齡僅為25 歲左右，他們每個(gè)人都要管理 100 多人的中型餐廳。這在別的公司簡直是 不可思議的。年輕人剛進(jìn)入麥當(dāng)勞時(shí)的那些工作通常要持續(xù) 4～6 個(gè)月，在這之后，有才能的年輕人將被晉升為二級助理。這時(shí)，他們除了在每天規(guī)定的一段時(shí)間 內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作之外，還要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng) 計(jì)??他們可以在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索 經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們職責(zé)內(nèi)的工作?！　≡谶M(jìn)入麥當(dāng)勞 8～14 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理 的左膀右臂。此時(shí)，他們就又肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中 獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能也日趨完善。這個(gè)階段之后，那些干得有聲有色 的一級助理就會(huì)進(jìn)一步升為經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)他們當(dāng)老板的夢想。不過，在晉升之 前，他們還需要跨越一個(gè)為期 15 天的小階段。與前面各階段不同的是，這個(gè) 階段充滿了歡樂和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15 天。　　這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是麥當(dāng)勞公司的國際培訓(xùn)中心。在這里， 學(xué)員們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既學(xué)習(xí)管理一家餐館所必需的各 方面的理論知識，又學(xué)習(xí)有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該說，這個(gè)制度不僅有助于麥　　當(dāng)勞管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞公司吸引大量有才華的年輕人的一個(gè) 重要因素。　　一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，依然還有廣闊的發(fā)展空間。如果 他們的業(yè)績優(yōu)秀，他們將晉升為監(jiān)督管理員，同時(shí)監(jiān)管三四家餐館的工作。3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè) 的代表，相當(dāng)于“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表， 他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士。而一個(gè) 從炸土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正 是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證?！　‘?dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大區(qū)域的地區(qū)代表， 直到成為麥當(dāng)勞某一國家或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長?！　『望湲?dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動(dòng)速度也是頻 繁而快速的?！　∫环矫妫殕T每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化；另一方面， 就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快 提高。所以，在這里僅憑級別或工作時(shí)間長短估計(jì)一個(gè)雇員的收入是很困難 的。這同樣是麥當(dāng)勞吸引年輕人的一個(gè)重要原因。比如在麥當(dāng)勞法國公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每年領(lǐng)取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這就是 根據(jù)頭 4 個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。爾后，人們從第 5 個(gè)月開始就每年 領(lǐng)取 13 萬至 15 萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）。兩年后，要 是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到 18 萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達(dá)到 25 萬法郎。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處，比如， 根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對麥當(dāng)勞公司從基層至高層的每位雇員 來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐，這是一個(gè)不引人注目的大實(shí)惠。一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化?！　←湲?dāng)勞公司非常重視培養(yǎng)團(tuán)體觀念，這一點(diǎn)與其他公司是一樣的，只是 麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。團(tuán)體觀念在這樣一個(gè)工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重 要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個(gè)人有必要的諒解 和容忍精神。麥當(dāng)勞還有一個(gè)與眾不同的重要特點(diǎn)，即如果某人沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色成 者你是多么有才華都不能例外。這是麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則。這一條規(guī) 則保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會(huì)青黃不接，因?yàn)檫@關(guān)系到每個(gè)人的聲譽(yù)和前 途，所以每個(gè)人都會(huì)盡一切努力培養(yǎng)接班人。麥當(dāng)勞的升遷制度、工資政策和企業(yè)文化，的確頗值得好好借鑒。點(diǎn)評： 麥當(dāng)勞公司內(nèi)部的升遷制度的確值得我們深思，一個(gè)單