【文章內容簡介】 一流的企業(yè)。第一主義在企業(yè)經營上的體現，就是“質量第一，用戶至上”。說到這里，還有一個小故事。當年，三星生產鋼筆的公司從聯邦德國專門采購了 30 個品種的金筆筆尖作為樣品，會長李秉哲只從其中選出兩個樣品用來仿效， 而將其余的都視為次品的樣本。而且金筆工廠所生產的金筆筆尖經過他親自 鑒定，認為已經達到合格標準后，才準許生產和銷售。正是這種追求卓越的 精神，使得三星集團的所屬企業(yè)，從生產管理到銷售管理，從資金管理到人 事管理上都井井有條。第一主義體現在企業(yè)管理上就是人才第一。李秉哲常說：“企業(yè)就是人”，“錢財之源不是權，也不是錢，而是人”。自三星創(chuàng)業(yè)以來，他一直用很大 一部分時間選擇和培養(yǎng)人才。他甚至親臨考場，親自挑選人才。職員被錄用 后，三星便以大量資金培訓他們，為他們創(chuàng)造條件來充分發(fā)揮他們的才能。 在集團的內部，對人能力的評價不是依據學歷的高低，而是立足于實際工作， 當一個職員在盡職盡責地履行自己的職務過程中，發(fā)生了難以避免的損失 時，他常?？梢缘玫綄挻筇幚恚斠粋€職員只耍嘴皮不辦實事，在工作中發(fā) 生不軌行為時，公司則毫不寬恕。　　正是有了種種獨特、正確的經營哲學，三星集團才能不斷創(chuàng)新，開拓前 進。為了使三星進入世界十大企業(yè)行列，成為首屈一指的跨國企業(yè)巨艦，集 團又提出了“三個總公司體制”，即在韓國、美國和歐洲建立三個總部，形 成三個牢固的據點，并以此為據點進行擴張。努力將生產、銷售、研究開發(fā)　　投資等整個集團經營“國際化”。把內需、出口和在海外設廠生產三者的比 例調整到大致相當，并大幅度增加對外比重。由此可見，三星集團為了成為 世界一流的企業(yè)制定了多么雄心勃勃的計劃。點評：　　，在我們國家也不是什么 新鮮的東西，但是為什么別人發(fā)展起來了，我們卻老是長不大呢？其實不管 背后是什么復雜的原因，至少有一個最直接的原因就是我們不認真。說重視 人才，人人都同意，但碰人關系戶，誰還去較真？說追求質量至上，但真與 企業(yè)短期利益發(fā)生沖突，誰還會較真？說是工業(yè)布局不合理，重復建設多， 但真與地方利益有矛盾，哪個領導不是睜一只眼閉一只眼？但往深層次分 析，這個“不認真”也不是某個人、某個部門的問題，根子可能還出在我們 的體制上?！　?、大宇、現代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百強， 我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒 有一家，這不能不說是一個非常嚴重的問題。有沒有企業(yè)，特別是工業(yè)制造 業(yè)企業(yè)進入世界諸強，是國力強盛與否的一個重要指標。企業(yè)是各國政府的 錢袋子，各種稅收與國家福利、國家開支的大頭都來自制造業(yè)企業(yè)。世界上 哪個國家最富的部門不是工業(yè)企業(yè)？！奇怪的是，在我國，企業(yè)尤其是國企 卻是最窮的部門，沒權、沒錢，連大學生就業(yè)也千方百計不去企業(yè)尤其是工 業(yè)企業(yè)，那么他們更愿意去哪里呢？去金融部門，去大外貿公司，還去各級 政府機關。因為金融外貿部門有錢，政府機關有權也不缺錢，反正都比去工 廠強多了。這怎么得了！工業(yè)、農業(yè)都是國家的根本，它們窮了，垮了，金 融還不成了泡沫，貿易公司拿什么做貿易，又有誰養(yǎng)著政府？總之，十分希 望我們的工業(yè)企業(yè)成為全國最富有、最吸引人的部門，希望早日看到我們的 一批工業(yè)企業(yè)進入世界百強?！　∷髂岽蠹彝ァ　∪毡镜拇禾焓菣鸦ㄊ㈤_的季節(jié)。每年的這個時候，也是索尼公司招納新 人的時節(jié)。從全國各地經過了激烈競爭而被挑選出來的各名牌大學的優(yōu)秀畢 業(yè)生們，這時都云集在索尼公司的東京總部舉行隆重的入會儀式，親耳聆聽 總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“索尼是個親密無間的大家庭，每個家庭成員的 幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造。在這個嶄新的生活開始之際，我想對大家提出 一個希望：當你的生命結束的時候，你們不會因為在索尼度過的時光而感到 遺憾?！薄　∷髂岬拇_是個大家庭，因為絕大多數索尼公司職工都要在這里度過一 生。在公司里，領導同職工之間保持著良好的關系，把他們當作索尼家庭的 成員來對待。在有些情況下，甚至使職工和老板處于同樣的地位。當年，索 尼在英國設廠之前，把包括工程師在內的英方人員請到東京，讓他們接受索 尼家庭成員式的企業(yè)文化培訓，大家都穿一樣的工作服，都在不分等級的食 堂吃飯。這對那些習慣了森嚴的級別制度的西方經理人員來說可不是一件容 易的事。索尼工廠的任何一位行政管理人員都沒有個人辦公室，連廠長也不 例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用 品和設備。在車間里，每天早晨上工之前，領班都要和他的同事開個短會， 向他們交待當天的工作。開會時，他向他們報告前一天的工作。報告中，他 會仔細觀察工人們的面部表情。如果有人氣色不好看，領班也一定要弄清這 個人是病了，還是有什么心事?？傊?，這里的氣氛和家庭里一模一樣。盛田昭夫曾給他那家庭式的經營管理下過這樣的定義：衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地 使每個成員做出最好的成績，并使他們真正融為一體。他常對管理人員說： “你不必向職工表明你怎樣努力，而是爭取他們心甘情愿聽從你，為公司的 成功作出貢獻。”索尼公司強調家庭式的責任感和協調精神，以此激發(fā)每個 成員發(fā)揮主動性，激發(fā)他們參與管理的熱情。索尼公司每個職工每年平均提出 8 條建議，多數建議使得工作更省力以及更可靠，或者使工作效率有所提高。正因為職工們都以工作中的切身體會出發(fā)，才使得這些建議都非常中肯 和有效。如果某個職工不適應他的崗位和工種，索尼決不會對這種事情漠然視之。盛田昭夫為此創(chuàng)辦了一份公司周報，缺人的車間可以在報上登招聘廣告， 有意向的職工可前去應聘。同時，公司約定每年一次，設法調整部分職工的 崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感?！　∮纱藥淼暮锰幨嵌喾矫娴?。不安于現狀的人通常能找到一個比較滿意 的工作，干勁更足了。而人事部門也能看出那些抓不住人心的管理人員的潛 在問題。認識到這些，盛田昭夫把變換工作的大門永遠敞開著?！　∷髂崾钦J真貫徹家庭式管理方法的企業(yè)，他從來不因為某個成員的偶然 過失而解雇職工。有一次，東京一家合資公司的美方經理為未能確定一起事 故的責任者而向盛田昭夫訴苦。盛田對他說，索尼的優(yōu)點恰好在于所有人都 承認對事故負有責任，而找出一個犯罪的當事人就可能摧毀整個職工隊伍的 士氣。最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。如果澄清失 誤原因并公之于眾，犯錯誤的人就可從中吸取教訓，其他人也就不會犯同樣 的錯誤。也正因為這個原因，盛田昭夫從不過分地規(guī)定每個人的職責。　　　　作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強調員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫 把創(chuàng)造力劃分為三種：技術的創(chuàng)造力、產品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。 三者缺一不可?！　∈⑻飳τ诮夥艅?chuàng)造力問題的解決辦法，是經常提出指標。在努力達到某 個指標的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管 理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發(fā)揮特長，努力爭取達到目標?！　“耸甏?，當美國各大廣播電臺剛開始利用錄像技術時，盛田昭夫和 井深大就認為應當將它介紹給普通家庭。但由于廣播電臺使用的大尺碼錄像 機既不方便，又非常昂貴。所以索尼公司以把這種機器引進家庭為目標開始 工作。每當設計出一種新式樣，研究人員都認為似乎已經做到精美絕倫了。 可是對井深大來說，它還是不夠小。究竟要搞到多小才合適，研究人員一時 摸不到頭腦，直到他把一本平裝書放到會議桌上說，這就是目標，錄像帶盒 要和書的大小一樣，而且至少能錄 1 小時的彩色節(jié)目。這就是后來以索尼為 標準的 VHS 制式的家庭錄像系統?！　∷髂岽蠹彝ミM入九十年代以后的發(fā)展仍然突飛猛進。公司在激光唱盤， 影碟系統，大屏幕彩電，超大規(guī)模集成電路等許多方面繼續(xù)領先于世界。但 與幾十年以前不同的是，現在它已經是一個成員更多，領域更廣的國際大家 庭了。點評：索尼的管理方法充滿了回味無窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質和文化沉淀為背景的。所以說，也許這是一種無法與西方式管理哲 學相交融，甚至不能被西方人所理解和學習的方法，因為西方式的管理就像 是一部精確而呆板的機器，每個職工都是這個機器上的一顆固定的螺釘。仔 細回想一下，這種方式是伴隨著西方工業(yè)化大生產文明的出現而誕生的，又 在工廠中永不停止的流水作業(yè)線上長大，因此它不可避免地要束縛人的自由 和創(chuàng)造的天性。隨著這種生產方式日益隨夕陽西下，下一個有創(chuàng)造力的管理 方式將無可阻擋地誕生。日本人已經做了許多有意義的工作，但他們的方法 還缺乏系統和科學的理論證明，或者說，他們的方法只是新一代管理方法的 原始而粗糙的模型。世界科技和工業(yè)發(fā)展的潮流呼喚著新型的科學管理實踐 及理論的成長。那么，我們是否可以更大膽地設想一下，這一次，它將在充 滿人類新文明希望的東方出現，抑或就在古老而智慧的中國土地上，在一個 民族復興的偉大事業(yè)中，一輪朝陽般地噴簿而出？麥當勞人的成長階梯　　每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍 所吸引：他們身著統一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知 疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧 客的任何一個瑣碎的需要??也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規(guī)模龐 大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍由大約 35000 名大學生組成， 他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的 50％將成為公司明天的高級管 理人員。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當 勞各個階層的中堅力量。
　　麥當勞的年輕人來源非常廣泛。其中真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員 工的 30％，而 40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學 家和中學畢業(yè)后進修了 2～5 年的人組成。麥當勞最吸引這些年輕人的，就是 給年輕人提供了一條成長之路?！　∵@條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始。因為每一個剛進入麥當勞的員 工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包，烤牛 排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥勞人的必經之路。麥當勞的 創(chuàng)始人克羅克曾說，如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗 位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？ 實際上，在這里從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會 造就出未來的餐館經理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神， 而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什 么起點的人，都感到自己充滿了希望。不過，飲食行業(yè)畢竟是艱苦的，在最初的 6 個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80％的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。這樣， 剩下來的人大部分都是經受過考驗的年輕人，他們將成為麥當勞的中堅力 量。麥當勞的經理隊伍與職工隊伍一樣年輕。其快餐店經理的平均年齡僅為25 歲左右，他們每個人都要管理 100 多人的中型餐廳。這在別的公司簡直是 不可思議的。年輕人剛進入麥當勞時的那些工作通常要持續(xù) 4～6 個月，在這之后，有才能的年輕人將被晉升為二級助理。這時，他們除了在每天規(guī)定的一段時間 內負責餐館工作之外，還要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統 計??他們可以在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索 經驗，協調好他們職責內的工作?！　≡谶M入麥當勞 8～14 個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理 的左膀右臂。此時，他們就又肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中 獨當一面。他們的管理才能也日趨完善。這個階段之后，那些干得有聲有色 的一級助理就會進一步升為經理，實現他們當老板的夢想。不過，在晉升之 前，他們還需要跨越一個為期 15 天的小階段。與前面各階段不同的是，這個 階段充滿了歡樂和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學進修 15 天。　　這是一所名副其實的大學，也是麥當勞公司的國際培訓中心。在這里， 學員們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經理，既學習管理一家餐館所必需的各 方面的理論知識，又學習有關的實踐經驗。應該說，這個制度不僅有助于麥　　當勞管理水平的提高，而且成為麥當勞公司吸引大量有才華的年輕人的一個 重要因素。　　一個有才華的年輕人升至餐館經理后，依然還有廣闊的發(fā)展空間。如果 他們的業(yè)績優(yōu)秀，他們將晉升為監(jiān)督管理員，同時監(jiān)管三四家餐館的工作。3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè) 的代表，相當于“麥當勞公司的外交官”。作為公司這一地區(qū)的全權代表， 他們責任重大。他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經營哲學的傳教士。而一個 從炸土豆條做起，由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正 是麥當勞哲學的保證?！　‘斎唬煽儍?yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大區(qū)域的地區(qū)代表， 直到成為麥當勞某一國家或行政區(qū)的副總經理、總經理和董事長?！　『望湲攧诠緝瓤焖俚臅x升制度一樣，麥當勞人的收入變動速度也是頻 繁而快速的。　　一方面，職員每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化；另一方面， 就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內是有效的，以后將會很快 提高。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難 的。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要原因。比如在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是 根據頭 4 個月的工資標準計算的數額）。爾后，人們從第 5 個月開始就每年 領取 13 萬至 15 萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。兩年后，要 是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到 18 萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到 25 萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如， 根據職務不同提供的專用車。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員 來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業(yè)文化?！　←湲攧诠痉浅Ｖ匾暸囵B(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是 麥當勞更強調這一點。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重 要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解 和容忍精神。麥當勞還有一個與眾不同的重要特點，即如果某人沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色成 者你是多么有才華都不能例外。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則。這一條規(guī) 則保證了麥當勞的管理人才不會青黃不接，因為這關系到每個人的聲譽和前 途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。麥當勞的升遷制度、工資政策和企業(yè)文化，的確頗值得好好借鑒。點評： 麥當勞公司內部的升遷制度的確值得我們深思，一個單