【正文】 。這種對話注定要比一個經(jīng)營汽油生意的人與一個負責全面生產(chǎn)的地 方經(jīng)理之間的對話有效得多?！钡胤焦究烧粘＝?jīng)營他們自己的業(yè)務，生產(chǎn)的組織化已摒棄了那種地方體系而建立了喬達諾所稱的“網(wǎng)絡組織”。它與美國石油公司所采用的方法 不無相同之處。有人指責這一方法使有些人的上頭擁有了兩個老板。但喬達 諾喜歡這樣。他希望他的下屬通過一些捷徑和等級制中的上下級關系學會怎 樣通過正確的途徑獲得他們需要的東西。把這一原理付諸實踐確實花費了他一些時間。直到 1993 年一條主要組織化生產(chǎn)線才建成。他相信這是大家共同努力的結果?！拔艺J為這是目標一致 的結果。我的意思是說總會有一個或兩個頑固者堅持地球是個平面的觀點， 但在我們公司沒有一個說：讓我們還是采用舊的生產(chǎn)方式吧。缺點總是存在 的，任何事情都是在變革中才發(fā)展起來的。”　　喬達諾花費了大量時間使公司的每一個成員都了解他的計劃。“我們發(fā) 布了一條明確的聲明，講明公司是怎樣組建的，為什么以這種方式組建，為 什么于 1982 年將公司的名字改為英國石油公司集團，以及我們希望工人們干 什么、怎樣干?！薄　∪绻罁?jù)喬達諾倡導的網(wǎng)絡組織，就認為他是個寬容的領導者，那就錯 了。事實上，喬達諾對下屬的要求極其苛刻。最近，石油公司搬出倫敦，在 薩里建了一個新總部。這原是一所女子教養(yǎng)院，現(xiàn)在是一座典雅的介于溫室 與航空站之間的建筑物。完全用塑料長青藤裝飾，給人一種既在室外，又在　　室內(nèi)的感覺。公司從鬧市區(qū)哈默史密遷入這綠草如茵的溫德萊姆，這種氣氛 的轉變也影響到公司的職員。開始有些人上班不穿工作服，喬達諾馬上出來 制止。他自己倒可以不拘小節(jié)，但他認為他的雇員應能夠經(jīng)受得住這種迷惑 而嚴肅認真地工作。出于同樣的原因，他不贊成利用總部四周花園似一般的 場地舉行任何社交活動?！　≡诠荆瑳]有人懷疑他制訂的公司準則。“我們一而再、再而三地向職 員們說明過?！边@似乎有點專制，但事實的確如此?！　踢_諾的杰出才能是有效地使用權力。他口頭上高唱民主，“每一個系 統(tǒng)都必須進行核查與平衡。如果你的經(jīng)營管理是一元化領導，那就很危險了。 因為沒人來糾正你的錯誤?！眴踢_諾認為檢查員和評審員必須有他們自己的 權力。而實際上，他本人施行的卻是獨裁統(tǒng)治?！　　拔也⒉皇钦f要聽取秘書、接待員或者清掃工的意見。他們沒有權力基 礎，他們沒資格說：迪克，這么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、 有自己謀士的領導組織內(nèi)部人員，他們可以說：“迪克，這并非萬全之策， 因為??這我必須聽。舉例說，大約四、五年前，我們有一位很聰明的年輕 謀士，很顯然他經(jīng)驗不足，而且在高級管理機構中沒有地位，所以講話分量 不足。還有，我在外面雇了一位波士頓顧問團的高級合作人，他以重要身份 來到公司，當然付給的薪水也相當高。我聽取了他的建議，培養(yǎng)了自己的專 家集團。一旦他對企業(yè)有意見，他便以權威的口氣講出來。通過起用他，使 公司內(nèi)部匯聚了一股強大的、獨立的聲音，這聲音我是必須聽的”。正因為如此，有人認為喬達諾是石油公司的上帝，又有人說他是魔鬼，但奇妙的是將這兩者絕妙化于一身的人——喬達諾，在 80 年代領導伯馬石油 公司創(chuàng)造了一個公司歷史上從無前例的黃金時代。點評：　　。當喬達諾發(fā)現(xiàn)集中管理已經(jīng)過時，便果斷地拋 棄了該方式，而機智地提出了集中和分散集于一身的組織形式——網(wǎng)絡組 織，創(chuàng)造了二次企業(yè)組織的革命，為業(yè)績增長奠定了基礎?！蔼毑谩钡慕Y合體。喬達諾的“獨裁”是指對員工的紀律要求，這絕對是必需的，無規(guī)矩不成方圓。同時他在決策時又講究民主， 因為集思才能廣益。成也蕭何敗也蕭何　　休厄爾埃弗里無疑是個不一般的人，他曾經(jīng)成功地挽救了沃德公司， 但同樣是他，又幾乎傾覆了沃德公司。　　休厄爾埃弗里何許人也？埃弗里 1874 年出生于密歇根州的薩吉諾，是 密歇根一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，他一直是一個值 得敬佩的成功者。1894 年，他從密歇根州立大學法學院畢業(yè)，并開始在他父 親手下的一家小石膏廠做基層工作。在 22 歲時，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901 年，這家小企業(yè)被美國石膏公司吞并。四年以后，埃弗里成為美國石膏公司 的總經(jīng)理。《時代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。 正是他把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應商。此后，埃弗里的人生之途出現(xiàn)了一次大的轉機?！　≡诮?jīng)濟大蕭條最嚴重的 1932 年，受沃德公司的董事和債權人之托，埃弗 里臨危受命挽救這家岌岌可危的公司，因為沃德公司在 1931 年出現(xiàn)了 870 萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年青干練的經(jīng)理人員召集在自己的周圍， 他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱：“我們不再依靠那些鄉(xiāng) 下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼构局匦逻M入了時髦 商品市場，他改進了商品目錄，關閉了 70 家虧損商店。經(jīng)過一番艱苦的努力，埃弗里成功了。12 年后，他已把 1932 年的 870萬美元的虧損扭轉為 1943 年的 萬美元的盈利。1932 年這家公司的虧 損是西爾斯公司的 倍，營業(yè)額卻只是西爾斯公司的 65％，而到 1939 年， 沃德公司的營業(yè)額已相當于西爾斯公司的 82％，利潤則是西爾斯公司的 84％?！　∈虑槿绻皇堑酱藶橹梗８ダ锟芍^功成名就。但在公司經(jīng)營順利時， 埃弗里卻犯了一個不可饒恕的錯誤，即對企業(yè)實施獨裁和錯誤的領導。埃弗 里以鐵腕手段控制著沃德公司，不接受任何異己之見。在他任職期間，有三 位總經(jīng)理、不少于 24 個副總經(jīng)理和許多其他高級管理人員離開了公司。在他 們中間，有些人后來成為洛德和泰勒公司及 。由于 埃弗里的獨裁，公司很難留住那些能干的經(jīng)理人員，因為他們希望能夠享有 自主權，來作出積極進取的決策。由于埃弗里的獨斷專行，以一個老式暴君的身份統(tǒng)治這個 10 億美元資產(chǎn)的公司，也由于公司沒有民主決策機制，所有決策都由埃弗里作出，所以難 以保證決策的團隊化執(zhí)行。恰好這時，埃弗里又犯了兩個致命的錯誤：　　。從歷史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉(xiāng)間小 鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費者，而他們在二次大戰(zhàn)之前被視為主要的 市場。然而，二次大戰(zhàn)以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是在近郊， 購貨中心如雨后春筍般涌現(xiàn)，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走 不少生意。但在這一購買方式發(fā)生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經(jīng) 營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者?！　?。沃德公司并非不具備擴張的條件，而是埃弗里對前景 不看好?！　∥值鹿炯炔蝗狈Y金，也不缺乏管理人才。事實上，該公司正儲備著 幾百萬美元的資金以備后用。資金如此充足，以致公司一位副總經(jīng)理曾說過 這樣一句后來被廣泛引述的話：“在今日美國，沃德公司是擁有商店門面的　　最好的銀行之一。”但埃弗里有一個不可動搖的信念，即二次大戰(zhàn)結束后不 久便會發(fā)生經(jīng)濟大蕭條，而他的依據(jù)就是第一次大戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。埃弗 里預計，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉向民用生產(chǎn)，幾百萬退伍軍人又要尋找工作， 因此整個國家在把經(jīng)濟向和平時期調(diào)整時將會遇到很大困難。他預言“經(jīng)濟 形勢的惡化將是我們始料未及的”。他因此表示說：“我們（沃德公司）將 不做任何反應，我們非常審慎?！薄　∪绻蝿莸陌l(fā)展正如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭結束的三到四年內(nèi)確實開始 了嚴重的經(jīng)濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物，他可能會像《商 業(yè)周刊》雜志推測的那樣，獲得“美國最精明的商人”的贊譽。當他人都因 經(jīng)濟蕭條而陷于緊縮困境之時，沃德公司的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)就可推動公司以 得天獨厚的價格優(yōu)勢進行擴展。不幸的是，經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實表明，埃弗里的 預測是錯誤的。　　埃弗里的獨裁，導致了公司決策難以吸收異己之見，最終鑄成了公司戰(zhàn) 略性決策的失誤。公司既喪失了發(fā)展機會，又在競爭中敗北?！　∈紫龋瑥?1945 年至 1952 年，即二次大戰(zhàn)后實行經(jīng)濟控制的年份，沃德 公司連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了 27 家商店，使沃德公司的商店 總數(shù)由 632 家減至 605 家，1952—1955 年，它又關閉了 37 家入不敷出的商 店。與此同時，其競爭對手西爾斯公司卻在蓬勃發(fā)展，商店總數(shù)由 1946 年的610 家遞增到 1952 年的 684 家?！　∑浯危攽?zhàn)爭結束后，西爾斯馬上就掀起了自 20 年代以來最大的擴展浪 潮，大約有 3 億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟會立刻有大規(guī)模發(fā)展這樣一種信念 上。在戰(zhàn)爭結束后的頭兩年里，西爾斯公司的銷售額從 10 億美元猛增到近20 億美元，而休厄爾埃弗里則采取了袖手旁觀的態(tài)度，不作任何發(fā)展的努力。按兵不動，拱手讓出了市場份額。點評：　　。人才對企業(yè)發(fā)展無疑是非常重要的，但沃德公司將 企業(yè)安危系于埃弗里一身，則是一種非常危險的行為。因為埃弗里個人的能 力是有限的，只有集體決策才能提高決策科學程度。而埃弗里的專斷，聽不 進異己之見，自然會導致企業(yè)失敗。埃弗里之所以在競爭對手大興土木、大規(guī)模擴張時按兵不動，是因為他預測前景不佳。預測失誤，使企業(yè)錯過了發(fā)展機 會。當然，這部分也是由于個人決策科學程度低的原因。布倫南激流勇退傳美談　　愛德華布倫南曾為西爾斯公司作出過卓越貢獻，但在西爾斯面臨困境 時激流勇退，并且三顧茅廬請出年輕有為的馬丁內(nèi)斯，由此拯救了西爾斯 公司。在商業(yè)史上演出了一幕“退一步海闊天空”的千古絕唱，那么布倫南 為什么要激流勇退？馬丁內(nèi)斯何許人也？又如何拯救西爾斯呢？愛德華布倫南是全美最大商店西爾斯的董事長。他在西爾斯已工作了36 年。近 10 多年來，他一直掌管公司的大權。他曾為公司的壯大作出過巨 大的貢獻。面對西爾斯在消費者心目中的地位日益下降，公司經(jīng)營狀態(tài)每況 愈下的局面布倫南急在心頭。他不顧年邁，披掛上陣，于 1985 年毅然決定自 己親自兼任總經(jīng)理。盡管他采取了許多措施，比如與競爭對手展開削價戰(zhàn)， 壓低供貨商的商品價格，發(fā)動促銷廣告攻勢，甚至不惜將幾位在西爾斯奉職 多年的銷售經(jīng)理毫不客氣地予以解雇。但仍未能使公司從根本上擺脫困境， 財務狀況仍然不好，公司內(nèi)部各職能部門之間依然缺乏有效的協(xié)調(diào)，整個系 統(tǒng)的運轉仍無多少效率可言?！　∶鎸@一嚴峻現(xiàn)象，作為一名功臣，布倫南表現(xiàn)出了大將風度，首先他 敢于否定自己。他認為，自己的長處在于為西爾斯這艘巨輪指引航向，而涉 及具體的市場拓展策略、組織管理、產(chǎn)品銷售策略、公司形象的市場定位策 略，這些不是自己的優(yōu)勢，需要一位專家協(xié)助自己作這些工作。如果能找到 這樣一個人作自己的臂膀，擔起總經(jīng)理的大任，西爾斯必會重振雄風，自己 苦心經(jīng)營多年的事業(yè)必會有新發(fā)展。隨后，布倫南開始多方尋找人選，最終定格在馬丁內(nèi)斯身上。二顧茅廬不遇，布倫南并不灰心，終于在一次經(jīng)過巧妙安排的雞尾酒會上，布倫南 與馬丁內(nèi)斯“不期而遇”。布倫南很自然地把話題引向了馬丁內(nèi)斯最得 意的一件事：如何將薩克斯百貨公司下的一個子公司從危機中拯救出來。當 兩個人談得十分投機時，布倫南單刀直入：“請問閣下在貴公司年薪為多 少？”馬氏答：“200 萬美元?！薄疤倭?，像閣下這樣的杰出人才，敝公 司愿出 300 萬美元禮聘閣下為總經(jīng)理，不知意下如何？”“能否讓我了解貴 公司的情況后再作答復？”“可以。”馬丁內(nèi)斯經(jīng)過了半年時間全面了解， 考察了西爾斯的狀況，接受了聘請。風云乍起之際，馬丁內(nèi)斯敢于臨危受命，是基于對自己能力的信心。畢竟馬丁內(nèi)斯 1967 年就到美國無線電公司（RCA）做銷售統(tǒng)計工作，常年 和數(shù)字打交道。后又在紐約第七大道上的薩克斯百貨公司任副董事長。他在 薩克斯百貨公司工作期間，以敏銳的市場分析著稱，銷售業(yè)績昭著，證明他 是一個挽救企業(yè)危機的能手。也許他不具備其他候選人豐富的組織管理經(jīng) 驗，但他卻以精明強干、雷厲風行、準確判斷市場和降低成本而著稱，而西 爾斯正需要這樣的人擔當總經(jīng)理的大任。內(nèi)斯到任之后，經(jīng)過二番調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了西爾斯公司存在以下問題：　　，追求所謂“未來世界的百貨公司”。如在芝加哥蓋起了 摩天大廈，商品繁雜齊全，但不適銷；為與專業(yè)商場攀比（如電氣公司）， 改變從自己熟悉的廠家進貨的傳統(tǒng)作法，而廣進各種牌號的商品，提高了成 本，使資金周轉不靈，以致西爾斯公司面臨多家銀行要求出讓其股份以清償 債務的巨大壓力，這使西爾斯的融資信譽受到了嚴重影響。，不能取信于消費者。80 年代初期推出“每天都是最低價”的廣告，但實際價格比起競爭對于要高，聘請著名模特為其服裝 登臺表演，卻無適于廣大消費階層的款式?！　?，但實際上是付出了一筆巨額的不 起作用的費用，僅此一項公司每年損失 億美元?！　♂槍ι鲜龃嬖趩栴}，馬丁內(nèi)斯發(fā)揮了自己善于具體工作管理的優(yōu)勢， 憑借辦事果斷的作用，迅速推出了以下改革策略：　　。全權處理緊急重大事變，吸收了前任的 幾名人員做為決策層，而這些副職過去只有在布倫南面前表態(tài)的權力，沒有 機會表達自己的觀點，發(fā)揮自己的專長。　　。關閉 113 家西爾斯所屬的公司，并將其資產(chǎn)以證券化形式 出售，裁員 5 萬人，占全體職工人數(shù)的 20％；在總數(shù)為 萬人的經(jīng)理人員 中，解聘 4000 人，發(fā)給遣散費；取消商品目錄。服裝銷售占公司收入的 26％，以及各分支百貨公司 64％的利潤。為西爾斯提供服裝的廠家生產(chǎn)的都是一流的名牌服裝，同樣 的一件黑色鑲有小珠的晚禮服在薩克斯公司售價為 300 美元，而西爾斯僅僅 只售 125 美元，所以問題是西爾斯的形象，而不是貨色。西爾斯過去給顧客 的印象是不重時尚，只是一些家庭主婦去那里購買家中穿著的便裝。而現(xiàn)在 通過報紙、電視廣告和印刷宣傳材料說明西爾斯是婦女購買時裝的良好去 處，把銷售對象瞄準為年收入 ～6 萬美元的婦女，在廣告宣傳中樹立西爾 斯的新形象是美國家庭財務管家，不再提什么“最低價”。布倫南的激流勇退，提供了馬丁內(nèi)斯發(fā)揮才華的空間，布倫南自我否定的價值體現(xiàn)在馬丁內(nèi)斯所創(chuàng)造的經(jīng)營績效中。馬丁內(nèi)斯上任短短一年， 創(chuàng)造了百貨業(yè)增長的最快記錄，至今無人超過。1993 年 7 月份比 1992 年同 期即馬丁內(nèi)斯剛上任時銷售額增長 15％。8 月份比起 1992 年同期銷售額增加 11％，而這個增長數(shù)字為其同行競爭對手增長數(shù)字的兩倍。點評：　　。人才對于發(fā)展是重要的，但畢竟人無完人，全 才是不存在的。布倫南的偉大在于發(fā)現(xiàn)了自己與馬丁內(nèi)斯的能力差別，而 其卓越在于激流勇退，為馬丁內(nèi)斯提供了舞臺。馬丁內(nèi)斯長于具體工作管理，但也許不適于戰(zhàn)略管理。因而布倫南就自己把握企業(yè)大方向，放手讓馬丁內(nèi)斯從事具 體工作管理，從而既使馬丁內(nèi)斯在專