【文章內(nèi)容簡介】 ?！薄疤焯炱絻r，始終如一”，“我們所做的一切，都是為您省錢!”廣告中清晰地標明了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店所處的位置，前往路線，途經(jīng)的公交車。與廣告相輝映，報刊上同時還連載了“沃爾瑪?shù)墓适隆?，一時間形成了沃爾瑪旋風。據(jù)說，到山姆會員商店開業(yè)時，已經(jīng)賣出了43000張會員卡。 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在談到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色時說:“我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想象自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等，”可以說，沃爾瑪?shù)倪@些特點在深圳得到了很好的體現(xiàn)。沃爾瑪開業(yè)當天，人們就發(fā)現(xiàn)，這里不僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價格比別的商家便宜一大截。康師傅方便面，，一碗面便宜7毛錢，對工薪階層來說，吸引力無疑是巨大的。沃爾瑪開業(yè)時擺出的100臺低價位超大屏幕投影電視，一周之內(nèi)全部售出。再看停車條件，深圳沃爾瑪購物廣場有150個停車位，深圳山姆會員商店有400個停車位，這在深圳商家是絕無僅有的。 眾所周知，零售業(yè)具有投資周期短、見效快、利潤高的特點。近年來，隨著人們生活水平的提高，國內(nèi)商家紛紛把目光對準百貨商場，于是我們看到，一座座臨街平房在推土機的轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建筑沒多久就掛上了停業(yè)的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費市場疲軟。應當說，這些理由無可厚非，但問題是，為何在這種情況下，外資連鎖店門前卻能車水馬龍，人流不斷? 沃爾瑪從鄉(xiāng)村起步，不過短短30幾年的歷史，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)階段應當說是十分艱辛的，它面對的是西爾斯等強大的商業(yè)巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢。但沃爾瑪恰恰抓住這一點，獨辟蹊徑，開辟農(nóng)村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，后來者居上，成為美國乃至世界最大的零售商。在內(nèi)部經(jīng)營管理上，沃爾瑪講求平價，讓利給顧客，同時利用高科技手段，壓低成本，終于在同行業(yè)中取得了競爭優(yōu)勢。看來，問題不在有沒有市場，而是能不能發(fā)現(xiàn)市場，利用這個市場給予的機會，發(fā)展壯大自己。 為顧客提供周到服務是沃爾瑪成功的一條基本經(jīng)驗，也是它的競爭優(yōu)勢所在。1992年布什總統(tǒng)親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，并為他頒發(fā)“自由勛章”，沃爾瑪員工向總統(tǒng)夫婦高呼口號，使總統(tǒng)夫婦大為感動。沃爾瑪員工們呼喊的口號是: 一個Wal! 一個Mart! 那是什么? 沃爾瑪! 誰是上帝? 顧客! 沃爾瑪中國公司總裁鐘浩威先生在談到這一點時曾說到，顧客要求什么就做什么，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在?！邦櫩褪巧系郏蟹諛I(yè)都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的關(guān)鍵。”就拿平價這一點來說，很多人把平價僅僅理解為低價銷售，這是一種以貨品而不是以人為導向的經(jīng)營理念。而沃爾瑪則強調(diào)把顧客放在第一位，尊重人，理解人，不僅為顧客提供一般的服務，而且還要提供出乎意料的服務。相比之下，我們看到，國內(nèi)一些商店里經(jīng)常出現(xiàn)排長隊、挨白眼、甚至強行搜身現(xiàn)象，究其原因就是沒有堅持“以人為本”的經(jīng)營理念。在這方面，實在是應當向沃爾瑪學點什么 MBA案例:零距離資本國內(nèi)第一例在線融資案例始末 隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和風險投資在中國的持續(xù)升溫，一種為創(chuàng)業(yè)者和投資者彼此間相互選擇提供“匹配”服務的、全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式已在國內(nèi)悄然出現(xiàn)。目前，這樣的網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)布了至少四家，其中包括有：中華創(chuàng)業(yè)網(wǎng)（）、時代聯(lián)線風險投資網(wǎng)（）、維欣風險投資網(wǎng)（）、萬維投資網(wǎng)（）等。 這種提供Online投資中介服務的商業(yè)模式，以其服務對象的特殊性，引起了人們格外的關(guān)注，也引發(fā)了與之相應的強烈的疑問：這樣的商業(yè)模式，在中國這樣一個商業(yè)環(huán)境尚需極大改善的國度里到底能否行得通？ 深圳市馬強的融資遭遇為這個問題畫上了一個肯定性的句號。 馬強大學畢業(yè)后，在中國工作了5年半，干過各個行業(yè)，然后又到美國讀了書，回國后在深圳一家著名的國際咨詢公司做事。1999年12月中下旬，馬強開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。按馬強當時的情況，他自己預計最快也要到2000年7月份才有可能開通他的網(wǎng)站。 2000年1月20日，馬強在花了幾萬美元自己的工資儲蓄之后，開發(fā)出了一個未來產(chǎn)品的Demo版。這時，公司有三個創(chuàng)始人，六、七個員工。而馬強也由此開始面臨選擇：是否要自己去找風險投資？盡管他認識很多風險投資商，但他們幾乎都不做種子投資。偶然的一個機會， 管理層的接觸。按照SinoBIT的建議，2月24日，馬強參照SinoBIT網(wǎng)站上關(guān)于商業(yè)計劃的標準格式完成了自己的商業(yè)計劃。 2月29日，SinoBIT在接受了馬強網(wǎng)上提交的商業(yè)計劃之后，就正式與馬強簽約，開始了雙方的合作。很快，一個來自于波士頓的個人投資者，和一家美國的風險投資機構(gòu)對馬強的設(shè)想產(chǎn)生了濃厚的興趣。在經(jīng)歷了一段時間的Email溝通之后，雙方經(jīng)由SinoBIT的安排，在SinoBIT的會議室開了一次一個半小時的電話會議。投資方對會議結(jié)果感到十分滿意，隨后就委托SinoBIT對馬強做了一個約有30幾個問題的“盡職調(diào)查”。整個過程加在一起還不到兩周半，美國的這兩個投資方就做出了投資決定，隨后飛到香港，與馬強正式會面并簽署了投資協(xié)議。 目前，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域有一個普遍性的現(xiàn)象，就是差不多每家網(wǎng)絡公司都要有一個創(chuàng)始人來專門負責融資?！跋馭inoBIT這樣的公司出現(xiàn)以后，這些企業(yè)的融資工作就可以完全外包出去，從而能夠使創(chuàng)業(yè)團隊更為專注于提升自己的核心競爭力?！睆埨谡f。 經(jīng)典案例分析:人性化管理，易滋生員工惰性？ 中山物流有限公司（以下簡稱中物）是一家從事公路、鐵路及航空等物流、貨運的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求個人高度自覺，在寬松的環(huán)境里積極工作。因此無論是領(lǐng)導還是員工，犯了錯誤，都不開罰單?？涩F(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對人性化管理產(chǎn)生了懷疑。 　　首先，公司為了實現(xiàn)物流管理的信息化和網(wǎng)絡化，購置了大批電腦，這本是好事，可在上班時間瀏覽與工作無關(guān)網(wǎng)頁，打游戲等現(xiàn)象卻屢禁不止。其次，每次發(fā)工資時大家都很積極，可做起事情來就拖拖拉拉。財務工資表沒有做好，便會有人問：什么時候發(fā)工資？而開會、寫總結(jié)、執(zhí)行事務時，卻總有人三請四催還不能按時到場或完成任務。公司的一些通知、文件下發(fā)后，便不知結(jié)果如何，事后追問起來，有些人一臉茫然。有位客戶來公司洽談業(yè)務，走的時候說：你們公司氣氛很活躍。因為上班時間里總有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情帶到工作當中…… 　　難道人性化管理易滋生員工的惰性？究竟該如何實行人性化管理？吳經(jīng)理在這樣的難題面前顯得困惑而無助。 　　【案例分析】 　　人性化管理≠人情化管理 　　主持人：作為企業(yè)HR，您覺得中物公司的此類問題是實行人性化管理而帶來的嗎？為什么？ 　　周其遠：首先有必要分清人性化管理與人情管理，人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據(jù)，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據(jù)，非常主觀。而作為管理的對象——員工，是有惰性的，必須有相應約束及壓力才能產(chǎn)生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終的產(chǎn)生的結(jié)果就會不一樣。中物公司存在的這種情況，更多的說明它的管理者沒有真正理解什么是人性化管理，誤把人情管理當作人性化管理。 　　我們公司以前也出現(xiàn)過中物的這種情況，問題解決的關(guān)鍵在于：制定完善的管理制度，并嚴格地維護、執(zhí)行下去。 　　伍傳林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社會人”的假設(shè)之上的，人性化管理強調(diào)的是在管理中體現(xiàn)“人文關(guān)懷味”，讓管理不再“冷冰冰”，而是充滿父母的關(guān)懷、妻子的體貼。而中物公司的人性化管理明顯缺乏完善的管理制度基礎(chǔ)，中物將“放任”、“聽之任之”看成為“人性化管理”，是個認識誤區(qū)。 　　人性化管理就是要重視企業(yè)內(nèi)外最重要的資源——人，以人為本位的企業(yè)管理。在日常的管理中關(guān)注、關(guān)懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)員工主人翁責任感，并讓這種熱情轉(zhuǎn)化到工作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY。 　　制度缺失，滋生惰性 　　主持人：在什么條件下員工容易產(chǎn)生惰性？可以通過哪些方法來有效管理員工的惰性？ 　　伍傳林：分工不明職責不清的“大鍋飯”，是員工惰性滋生的最佳“土壤”。與其說是管理員工的惰性，不如說如何來保持和激發(fā)員工的工作熱情，以下幾點是HR進行員工管理的工作的重要方面： 　　1．建立、健全規(guī)章制度（法制）——保持員工熱情的基石 　　2．建立與不斷改進激勵機制（調(diào)節(jié)的杠桿） 　　3．培育良好的企業(yè)文化（德制 周其遠：沒有人管，沒有工作壓力、沒有工作目標的時候，員工就容易產(chǎn)生惰性。解決這些問題首先要部門主管監(jiān)督得力，員工的工作任務安排合理，員工的工作目標明確。所以具體到人力資源的工作就是：做好各部門人員的崗位分析、崗位描述等基礎(chǔ)工作；定時檢查各部門的工作績效，維護公司的制度并嚴格執(zhí)行公司的獎懲制度。發(fā)現(xiàn)上班時間做與工作無關(guān)的事情，可以進行處理或交部門主管要求其處理，并跟進最終處理結(jié)果，因為大多數(shù)部門主管都會袒護自己的部下。 　　沒有制度，一個公司失去的是存在的基石，沒有人性化管理，一個公司失去的是未來的發(fā)展。在現(xiàn)在的競爭環(huán)境下，對一個中小型的企業(yè)來說制度遠比人性化重要。正所謂皮之不存，毛將焉附？ 　　用制度提升人性化管理主持人：用嚴格的制度管理與進行人性化管理有沖突嗎?如何實現(xiàn)制度管理與人性化管理的最優(yōu)配置？ 　　伍傳林：“人性化”與“制度”是相輔相成的，推行“人性化”管理的首要任務就是在企業(yè)中逐步建立起一套科學且行之有效的管理制度，管理制度是實施人性管理的平臺。換個角度來看，強調(diào)在管理中倡導“人性化”，講究“人情味”，并不意味著要拋棄管理制度。綜觀國內(nèi)外實施“人性化”管理的著名企業(yè)，無一不是都有一套科學的行之有效的管理制度的。比如，在麥當勞，一切食品都有嚴格的執(zhí)行標準和精確的工作程序，就連烹飪時間都有具體的規(guī)定，員工的一切行動也都有嚴格的制度規(guī)范。海爾集團是我國“人性化”管理的楷模，其同樣有諸如“員工走路需靠右行，在離開座位時需將椅子推進桌洞里”等這樣的嚴格的規(guī)章制度。希望集團提出“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵般的紀律治廠”，它強調(diào)在“慈母般”關(guān)懷善待員工時，必須要堅持“鋼鐵般”的紀律。 [Page: ]　　所以在用制度管理員工時要考慮以下幾個方面：尊重人的本性，順其自然加以引導。進行行為塑造，利用習慣進行管理。營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動發(fā)展。 　　周其遠：人性化管理的價值體現(xiàn)在公司的制度大部分以關(guān)注員工需求為基礎(chǔ)，尊重員工的想法，從而使員工的行為與公司的制度達成很強的一致性。嚴格的管理制度是實行人性化管理的前提。在實行人性化管理時應認識到：首先，人性化管理≠寬松管理。要在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的潛能。 　　其次，人性化管理≠員工自定義任務。管理的最終目的是為了企業(yè)利益而服務的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了。不制定出合理的目標值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。 　　總之，每個公司的氛圍和非制度約束，會讓員工學會該做什么不做什么，一旦員工離開到了其他公司，失去了這種約束，行為會隨著之改變。這種改變，與員工素質(zhì)、出身都無太大的關(guān)聯(lián)，基本上大型企業(yè)在管理手法上都有相類似的東西，具有較高的素質(zhì)和相似企業(yè)的工作經(jīng)歷的員工，可以在心理和生理上較容易地去接受規(guī)范化的管理，但是能否實施一套人性化管理，前提是企業(yè)先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情況中讓員工感覺一定量的自由 經(jīng)典案例分析:HR如何避免集體跳槽頻繁出現(xiàn) 事出有因 　　方正集團助理總裁周險峰率眾加盟海信數(shù)碼，除了周險峰以外，方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉，銷售平臺副總經(jīng)理吳松林，產(chǎn)品總監(jiān)以及PC部門的一些基層管理人員和技術(shù)人員一起投奔海信。 　　近年來，我們的耳邊不停地出現(xiàn)此類離職事件：陸強華離開創(chuàng)維，帶著一群人去獨自創(chuàng)業(yè)；當年“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”，幾年以后，一個新崛起的品牌“步步高”邁入中國電器行業(yè)排頭兵之列。中智上海外企服務公司對5000位去年至少跳過一次槽的外企員工進行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有二成屬于集體跳槽。 　　集體跳槽事件之所以頻繁出現(xiàn)，集中反映出老板與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。如何解決這個矛盾？我個人認為，首先要尊重職業(yè)經(jīng)理人，看到他們的價值所在，隨著其價值的提升滿足其需求的提升，讓他們有歸屬感。其次，老板要充分整合企業(yè)資源，創(chuàng)造良好的上升環(huán)境和創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使有強烈創(chuàng)業(yè)欲望的職業(yè)經(jīng)理人能夠有足夠大的舞臺展示抱負。另外，集體跳槽也反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略存在問題，干部輪崗和更替制度不夠健全和有力，對此類事件防范不夠。 　　有機可乘 　　集體跳槽說明企業(yè)的管理機制存在問題。有些公司只注重短期利益，經(jīng)常有人跳槽卻被忽視，時間長了必然會產(chǎn)生集體跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂這個道理，不懂得怎樣去控制。這也是造成職業(yè)經(jīng)理人與老板之間合作出現(xiàn)問題的主要原因之一。很多企業(yè)領(lǐng)導有這樣的想法：，采取“假鎮(zhèn)定”的做法，居然說：你們也不怎么樣，要走就走，還怕招不來人？換幫人說不定更好。人力資源是干什么的，就是管招人的，否則他們也是閑著。，為什么會集體跳槽？我想不過是給自己增加一個更大籌碼，現(xiàn)成的管理團隊可以在短時間內(nèi)創(chuàng)造效益，從而鞏固自己在新東家的地位，這是集體跳槽的關(guān)鍵。高管自鳴得意是自己的個人魅力帶走骨干人員，根本忽視員工和企業(yè)利益之間的關(guān)系。這種高管，不是稱職的職業(yè)經(jīng)理人。 　　而大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還停留在招工培訓上，沒起到本應起的關(guān)鍵性作用。所謂的團隊在有些企業(yè)就等于是家丁一樣，企業(yè)的忠誠度往往都僅存在于幾個核心人物身上。與其說是高層率骨干出走，不如說是團隊核心群出逃。此時，董事會就要想想，為什么手下的忠誠度這么低，是“敵人”離間還是公司缺乏吸引力了。人往高處走，水向低處流，這是很正常的現(xiàn)象，畢竟每個人都