【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案?！蓖蹩崎L(zhǎng)說：“總的獎(jiǎng)金是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦處級(jí)干部13人，科級(jí)干部130人，各類管理人員307人，員工4678人，剛好分均?！痹V長(zhǎng)接著說：“就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見?！边^了一會(huì)，管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說：“我原則同意這個(gè)分配方案，這樣雖然能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不是太平均了？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人和干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也拉開個(gè)檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了，于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故哪次沒到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多拉一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。”陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等幾位科長(zhǎng)的不滿，于是大家你一言我一語地說開了。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，“今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了同意思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會(huì)有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁地給點(diǎn)按理說照顧到了全礦員工，就會(huì)使意見相對(duì)小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的是崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)?！豹?jiǎng)金發(fā)下去后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷地發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)歌煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心，鐵道工說司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說了心里話，他們說，“我們拿的安全金少，沒有那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧?！边€有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全金。”一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷地發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，但是礦局各區(qū)隊(duì)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。思考題：獎(jiǎng)金分配方案是否合理？為什么？如果你是袁礦長(zhǎng)，如何處理發(fā)生的風(fēng)波？根據(jù)本案例所提供的信息，試設(shè)計(jì)一個(gè)更合理的獎(jiǎng)金分配方案。固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了……，到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干的特別出色，盡管定額比前年提高了25%?？傻搅?月初，他就完全成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理招他去匯報(bào)工作。聽完他用日語匯報(bào)的工作后，那經(jīng)理對(duì)他說：“咱們公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中想著，這不就意味著承認(rèn)他在銷售隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭了么？今年，公司又把他的定額提高的25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍然是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干的要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干的好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有公司內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，他在開頭干的不怎么樣時(shí)，他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對(duì)他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動(dòng)找那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那位日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕的他的建議。昨日，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家對(duì)手公司那去了。思考題：分析白秦銘跳槽的原因是什么？你認(rèn)為公司是應(yīng)該讓白秦銘留下還是讓他離開？為什么？如果要留住白秦銘，公司應(yīng)采取什么措施？阿維安卡 52 航班1990 年 1 月 25 日晚 7：40, 阿維安卡 (Avianca)52 航班飛行在南新澤西海岸上空 37000 英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程, 在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間, 這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而, 此后發(fā)生了一系列耽擱。首先, 晚上 8：00 整, 肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員通知 52 航班的飛行員: 由于嚴(yán)重的交通問題, 他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命。 8：45,52 航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“ 燃料快用完了 ” 。管理員收到了這一信息, 但在 9:24 之前, 飛機(jī)沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前, 阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息, 但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。9：24,52 航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差, 因而無法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示 52 航班進(jìn)行第二次試降時(shí), 機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡, 但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道 “可行” 。 9:32, 飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈,1 分鐘后, 另外兩個(gè)也停止了工作 , 耗盡燃料的飛機(jī)于 9：34 墜毀于長(zhǎng)島, 機(jī)上73 名人員全部遇難。當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶, 并對(duì)當(dāng)事的管理員進(jìn)行了訊問。首先, 磁帶記錄表明, 飛行員一直說他們“ 油量不足 ”, 交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí), 管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是, 如果飛行員發(fā)出“燃料危急” 的呼聲, 管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航, 并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出,“ 如果飛行員表明情況十分危急, 那么所有的規(guī)則程序都可以不顧, 我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的 ”。遺憾的是,52 航班的飛行員從未說過 “ 情況緊急 ”, 所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困難。其次,52 航班飛行員的語調(diào), 也并未向管理員傳遞有關(guān)燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過專門訓(xùn)練, 可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管 52 航班的機(jī)組成員之間表現(xiàn)出對(duì)燃料問題的極大憂慮,但他們向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。管理員們還說, 據(jù)他們所知, 一般情況下, 飛行員們不愿意聲明情況緊急, 這是由飛行員的文化、傳統(tǒng)和機(jī)場(chǎng)的職權(quán)決定的。如果飛機(jī)正式報(bào)告了緊急情況, 降落后飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào)。另外, 如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算航程所需油量方面疏忽大意， 聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強(qiáng)化因素極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下 , 飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可變成賭注。思考題：1. 使用溝通的過程分析 52 航班飛行員與肯尼迪機(jī)場(chǎng)交通管理員之間的溝通, 哪些環(huán)節(jié)發(fā)生了障礙 ?2. 哪些方法可以克服上述障礙， 避免這場(chǎng)災(zāi)難? 如何加強(qiáng)對(duì)飛行員、機(jī)場(chǎng)交通的溝通培訓(xùn)?3. 目前在主要的國(guó)際機(jī)場(chǎng)中大量航班是國(guó)外航班, 因而飛行員與國(guó)際空中管理用的母語通常不同, 此時(shí)管理員如何有效地工作?4. 試再舉一個(gè)溝通不善的例子, 具體分析原因。兩個(gè)溝通案例的比較MOTOROLA公司，每一個(gè)MOTOROLA的高級(jí)管理層都被要求與普通操作工形成同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計(jì)地保持平等?！皩?duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)MOTOROLA“對(duì)人保持不變的尊重”的個(gè)性是它的“OPEN DOOR”?！拔覀兯械墓芾碚咿k公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來，與任何職別的上司平等交流?！泵總€(gè)季度第一個(gè)月的1日到21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，回答“你在過去三個(gè)月里受到尊重了嗎”之類的6個(gè)問題。這種對(duì)話是一對(duì)一和隨時(shí)隨地的。MOTOROLA的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種“OPEN DOOR”式表達(dá)意見和發(fā)泄抱怨的途徑：I Remend（我建議）書面形式提出對(duì)公司各方面的意見和建議，“全面參與公司管理?！盨peak Out（暢所欲言） 這是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)行評(píng)論或投訴，應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對(duì)隱去姓名的投訴信給予答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過程必須在9天內(nèi)完成。 Dialogue（總經(jīng)理座談會(huì)） 每周四召開的座談會(huì)，大部分問題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理予以反饋。Newspaper and Magazines（報(bào)紙與雜志） MOTOROLA給自己內(nèi)部報(bào)紙起的名字叫《大家庭》，內(nèi)部有線電視臺(tái)叫《大家庭》電視臺(tái)。DBS（每日簡(jiǎn)報(bào)） 方便快捷地了解公司和部門的重要事件和通知。Townhall Meeting（員工大會(huì)） 由總經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。Education Day（教育日） 每年重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定。Notice board（墻報(bào)）。Hot Line（熱線電話）當(dāng)你遇到任何問題時(shí)都可以向這個(gè)電話反映，晝夜均有人值守。ESC（職工委員會(huì)） 職工委員會(huì)是員工與管理層直接溝通的另一個(gè)橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。 589 Mail Box（589信箱） 當(dāng)員工的意見嘗試以上渠道后仍無法得到充分、及時(shí)和公正解決時(shí)，可以直接寫信給天津市589信箱，此信箱鑰匙由中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)親自掌握。 從以上可以看出，在MOTOROLA公司上級(jí)和下級(jí)溝通的方式各種各樣，從視聽到面對(duì)面一對(duì)一的交談，全方位的進(jìn)行，同一條信息可以從不同的渠道得到，信息的反饋也可以從不同的渠道及時(shí)得到。他們采取這樣的方式取得了驚人的效果，“抱怨是一種積壓已久的事，如果每星期、每天都有與老板平等對(duì)話的機(jī)會(huì)，任何潛在的不滿和抱怨還沒有來得及積蓄就都因此而被扼殺在搖籃里了”。 1998年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改制，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。 公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種信息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部懂事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁開通，其中有一個(gè)“公開論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。 半個(gè)月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與員工見面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工