【正文】 成生產經營任務，下半年他膽子更大了，進一步使用獎懲權：對工作滿意的當場開獎，有時高達150元；工人稍有失誤，即被扣除當月獎金，有時還扣工資。這兩位部門經理向你的上司報告了幾件對你不利的事情，并由此使你受到了輕微的責備。而新的制度將在加班任務安排方面給各位監(jiān)督人員更大的變通性，也即要提前1個月征得工人們對加班的允諾。 情景3 一項新的加班制度將在1個月內生效。但這次你感到必須采取某種行動了，因為這個月該部門的開支又超預算55%，而其他部門并沒有這樣的問題。請對下面描述的四種案例情形分別制定出有效的溝通方案，并說明你的理由。思考題：（1）.這兩家公司在組織溝通方面有何不同？它們的溝通效果怎樣？為什么？（2）在MOTOROLA公司中，“我們所有的管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何職別的上司平等交流。當裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網頁開通，其中有一個“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。 1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規(guī)模的公司改制，并進行機構調整，其中的措施之一就是裁員。 MOTOROLA的管理者們?yōu)槊恳粋€下層的被管理者們還預備出了11條這種“OPEN DOOR”式表達意見和發(fā)泄抱怨的途徑：最能表現(xiàn)MOTOROLA“對人保持不變的尊重”的個性是它的“OPEN DOOR”。在這種情況下 , 飛行員的專業(yè)技能和榮譽感可變成賭注。管理員們還說, 據他們所知, 一般情況下, 飛行員們不愿意聲明情況緊急, 這是由飛行員的文化、傳統(tǒng)和機場的職權決定的。遺憾的是,52 航班的飛行員從未說過 “ 情況緊急 ”, 所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。首先, 磁帶記錄表明, 飛行員一直說他們“ 油量不足 ”, 交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。由于飛行高度太低及能見度太差, 因而無法保證安全著陸。 8：45,52 航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“ 燃料快用完了 ” 。思考題：分析白秦銘跳槽的原因是什么？你認為公司是應該讓白秦銘留下還是讓他離開？為什么？如果要留住白秦銘，公司應采取什么措施？阿維安卡 52 航班1990 年 1 月 25 日晚 7：40, 阿維安卡 (Avianca)52 航班飛行在南新澤西海岸上空 37000 英尺的高空。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應該按勞付酬。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干的好壞，沒個反應。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中想著，這不就意味著承認他在銷售隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭了么？今年，公司又把他的定額提高的25%?？傻搅?月初，他就完全成了全年銷售定額。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了……，到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作用。袁礦長坐不住了，親自組織帶領工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜樱矙z維修不細心，鐵道工說司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說了心里話，他們說，“我們拿的安全金少，沒有那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧?！卑矙z科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了，于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故哪次沒到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多拉一個檔次，六個檔次?！蓖蹩崎L說：“總的獎金是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、一個區(qū)、隊或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還向局里繳了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經濟責任，同時，又要負法律責任。至此，上級主管部門特撥發(fā)15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產中做貢獻的廣大干部和員工。關鍵詞：山花煤礦 獎金分配山花煤礦是一個年產120萬噸原煤的中型礦井。據了解，有些同事看到他升為主任有點不服氣，工作不太配合。到底時該繼續(xù)留在這里讓事業(yè)停滯不前呢，還是冒著“不忠”的危險離去呢？思考題：。自己報國的愿望達到了，但是成就事業(yè)的心愿卻注定無法實現(xiàn)。而那些得到獎勵或者升遷的，仍然是那些老員工。他們還暗示說，在國內可沒有主動申請升遷的先例，所以要王濤注意自己的言行。“也許是怕我的薪水要求太高？”王濤這樣認為，于是他主動向這家機構的主管部門提出，可以以現(xiàn)有的薪金水平來支付提升后的薪水，自己的真正目的是成就事業(yè)而不會是謀取名利。因為在國外，政府的很多決策都是通過民間機構作出的。 事情的進展正如大家所期望的那樣，所有經過王濤操作的投資項目都獲得了巨大的成功，王濤在國內投資分析業(yè)的名望也漸漸樹立起來了。全然不顧公司和親友的勸阻，王濤帶著妻兒來到W市，他的到來得到了W市市長的熱烈歡迎。王濤所屬的金融機構高層管理者十分器重王濤，給予他優(yōu)厚的待遇和福利, 同時他在國外建立了自己的家庭。某沿海城市W為了進一步推動城市經濟的發(fā)展，提高國際知名度和競爭力，制定了鼓勵海外華人歸國創(chuàng)業(yè)的一項政策。不過公司人員流動也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個業(yè)務高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關系挺緊張。最令他煩惱的是大家之間的關系開始變味了。為此他一馬當先,比過去干得更好。雖然他對同事們仍不露聲色,不過根據公司的業(yè)績公布,他發(fā)現(xiàn)沒有誰已接近完成自己的定額了。公司制定的報酬制度使嚴偉的抱負與好勝心被激發(fā)出來，而且此時他在技術業(yè)務方面也已經老道成熟了，只要坐上了業(yè)務量的第一把交椅。下一年,根據和同事們的接觸，他估計自己當屬業(yè)務員上等水平了。剛開始，他對這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。思考題:依據有關個性理論，對兩位廠長的能力、氣質、性格進行分析、比較。按照廠里的基礎和實力，應該發(fā)展的更快些。開箱抽查，合格率達98%。他不喜歡高價做廣告，他說我們的產品質量自己有數(shù)。他待人謙和、彬彬有禮，和本公司上下左右的關系都很好，公司有什么事，只要打聲招呼，他就幫助解決了。一廠之長，要抓好生產怎么能不做思想工作呢。王廠長性格內向，沉穩(wěn)，不喜歡大大咧咧地發(fā)議論，對什么事情總要深思熟慮，三思而后行，人們說他“內秀”。他對整個廠的機構設置、行政人員的職責都有明確的規(guī)定，每年考核兩次，獎懲分明。他和幾個副廠長的關系處理的也不太好，領導幾次協(xié)調也無濟于事。因此公司領導對這一點頗為不滿。他擔任了市企業(yè)管理協(xié)會分會的理事，在協(xié)會中活動頻繁，與各方面關系融洽，対廠里工作也有促進。李廠長性格開朗，精力充沛。李廠長，男，39歲，大學本科（電子專業(yè)），中共黨員，原始該廠技術員，高級知識分子家庭出身?？偨浝碛捎谀晔乱迅呒磳⑼诵?，需要物色一個適合的新總經理。與此同時，公司許多經營豐富、技術熟練的老員工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的認可，也看不到什么發(fā)展前途。但是他不愿意為了一個員工的辭職而改變自己做事的原則，他當天就批準了這份辭呈。張建對此大為不滿，大聲斥責部門經理，說他不懂公司經營，說自己干了那么多年都是對的，還沒有人說不。但是當時生產部已經是超負荷運轉了，因為在此之前張建未來爭取客戶已經給了生產部門很大的壓力。公司里蔓延出一股不安的情緒。但是由于近年來公司在他這種領導方式下發(fā)展得較好，所以漸漸也就沒有人說什么。張建認為者將給公司輸入新的血液，很是得意。張建沉醉于贊美聲中，但是他并沒有盲目樂觀。2004年被董事會任命為總經理，張建以為可以大展宏圖了。 在對人的看法上，通過霍桑試驗，你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結論?如果有誰違反這些規(guī)范，就會受到群體的制裁。 研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規(guī)范時發(fā)現(xiàn)，有的規(guī)范與限制產量有關，有的則涉及到個人的品德，而就其規(guī)范對個人的影響來說，主要有以下幾點：(4)每個派系都認為自己比別派好，并有一套他們自己的行為規(guī)范。（2）派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的后端。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組“工資基金”總額的較大份額，而且也減少了失業(yè)的可能性。根據“時間一一動作”分析的理論，公司經過計算向他們提出的標準定額是每天完成7312個焊接點，但工人每天只完成6000—6600個焊接點就不干了，即使離下班還有一段時間，他們也自行停工。 這項試驗又稱群體試驗。同時，這次大規(guī)模的試驗，還收到一個意想不到的效果，就是在這次談話試驗以后，工廠的產量出現(xiàn)了大幅度的提高。談話總是陳腔客套,無關痛癢。隨后他們又撤消了這些措施，生產不但沒有下降,反而繼續(xù)上升。他還做一些管理工作, 每天與女工們非正式地交談，以消除她們對試驗可能抱有的疑慮。Pennock)當時推測，產量的增加，可能是由于工人被試驗鼓起的工作熱情所影響。但出乎研究者的意料之外，試驗的結果，兩組的產量都在不斷提高。整個試驗前后共分為四個部分。這就是著名的霍桑試驗。為此，1924年美國科學院組織了一個包括各方面專家在內的研究小組，對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面的考察和多種試驗。第二個回合是1927～1932年，主要由美國哈佛大學教授梅約(Elto Mayo)主持進行研究。在試驗過程中,“試驗組”不斷地增加照明的強度,從2476燭光逐漸遞增，而“參照組的照明度始終保持不變。 研究者起初打算考察照明和產量之間的關系，找出一種理想的照明度，在這種照明度下工作，能使工人的生產效率達到最高標準。只有該公司的檢查部主任朋諾克(C于是開始了第二階段的研究。 二、繼電器裝配試驗在這個期間，研究者在試驗場所指定了一名觀察者，他的任務主要是創(chuàng)造與工人的友好氣氛，以確保她們合作。隨著生產效率的提高，研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產的積極性。 三、大規(guī)模的訪談實驗在訪問過程中，訪問者起初提出的問題，大都是一些“直接問題”，例如工廠的督導工作及工作環(huán)境等，雖然訪問者事先聲明，將嚴格保守秘密，請工人放心, 可是受訪者在回答問題時仍遮遮掩掩，存有戒心，怕廠方知道，自己受到報復。人際關系是影響績效的一個主要因素。但結果是產量只保持在中等水平，而且每個工人的日產量都差不多。測驗的結果和實際產量之間的這種關系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。 研究者在對他們的觀察中獲得了以下幾點結論：（1） 他們之間的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工，同時還有1名焊接工和1名檢驗員。原因是他曾向檢驗科抱怨，說工作室的工人們都在偷懶，這件事后來被大家知道了，大家都與他保持一定距離，還有1名繞線工，老喜歡在B派中出風頭，他雖然想加入B派，B派卻因此沒有完全接納他。 誰也不能干的太多或太少，以免影響大家。 誰也不準向管理當局告密，做有害于同伴的事。 任何人都不得遠離大家，孤芳自賞；也不得打官腔，找麻煩。 任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領導大家。 這些規(guī)范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥于社會活動之外等一些社會制裁方法實施的。大學畢業(yè)以后，他以出色的成績和工作能力被W公司看重，先后在研發(fā)部、人事部和客戶部等部門擔任職位。年底時，W公司以其出眾的經營狀況和令同行難以企及的利潤額成為國內電氣制造業(yè)的佼佼者。于是公司的一部分管理費用從研發(fā)和生產部門轉移到客戶部，并且許多新招聘來的員工也在各個部門擔任主要職務。他的這種政策讓員工非常不滿，大家曾多次在會上直接或間接地向張建提出過意見，但是張建根本就不予采納，而且通過各種渠道對于多次提意見的員工和管理人員報復性的懲罰。很多老員工抱怨說自己沒有安全感，自己干了這么多年到頭來還不如一個新來的。事情是這樣的：張建為了爭取到一個客戶而要求生產部門加快生產進度。部門經理向張建提出建議說寧可失去一個客戶，也不能以傷害員工積極性和影響產品質量為代價。張建看后大吃一驚，他沒有想到竟然還有人辭職。因為在他們看來，張建僅僅重視客戶部一個部門，自己部門的此阿無狀況很緊張，加之別的公司發(fā)現(xiàn)W公司的內訌之后，紛紛向這些部門的精英們拋出了橄欖枝，更加促成了他們辭職的愿望。公司行政領導班子由四個成員組成。下面是有關他們兩人的資料。全廠精神振奮，一派欣欣向榮的景象。他還很重視產品的廣告，每年要花幾十萬的廣告費，電臺、電視臺、路邊廣告牌、電車、汽車以及鐵路沿線都有該廠的廣告，可謂“無孔不入”。但李廠長也有一個明顯的缺點，這就是驕傲自滿，自以為是，常常盛氣凌人，有時性情急躁，有時會暴跳如雷，不把