【正文】 成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，下半年他膽子更大了，進(jìn)一步使用獎(jiǎng)懲權(quán)：對(duì)工作滿意的當(dāng)場開獎(jiǎng)，有時(shí)高達(dá)150元；工人稍有失誤，即被扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金，有時(shí)還扣工資。這兩位部門經(jīng)理向你的上司報(bào)告了幾件對(duì)你不利的事情，并由此使你受到了輕微的責(zé)備。而新的制度將在加班任務(wù)安排方面給各位監(jiān)督人員更大的變通性，也即要提前1個(gè)月征得工人們對(duì)加班的允諾。 情景3 一項(xiàng)新的加班制度將在1個(gè)月內(nèi)生效。但這次你感到必須采取某種行動(dòng)了，因?yàn)檫@個(gè)月該部門的開支又超預(yù)算55%，而其他部門并沒有這樣的問題。請(qǐng)對(duì)下面描述的四種案例情形分別制定出有效的溝通方案，并說明你的理由。思考題：（1）.這兩家公司在組織溝通方面有何不同？它們的溝通效果怎樣？為什么？（2）在MOTOROLA公司中，“我們所有的管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來，與任何職別的上司平等交流。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁開通，其中有一個(gè)“公開論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。 1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改制，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。 MOTOROLA的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種“OPEN DOOR”式表達(dá)意見和發(fā)泄抱怨的途徑：最能表現(xiàn)MOTOROLA“對(duì)人保持不變的尊重”的個(gè)性是它的“OPEN DOOR”。在這種情況下 , 飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可變成賭注。管理員們還說, 據(jù)他們所知, 一般情況下, 飛行員們不愿意聲明情況緊急, 這是由飛行員的文化、傳統(tǒng)和機(jī)場的職權(quán)決定的。遺憾的是,52 航班的飛行員從未說過 “ 情況緊急 ”, 所以肯尼迪機(jī)場的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困難。首先, 磁帶記錄表明, 飛行員一直說他們“ 油量不足 ”, 交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。由于飛行高度太低及能見度太差, 因而無法保證安全著陸。 8：45,52 航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告他們的“ 燃料快用完了 ” 。思考題：分析白秦銘跳槽的原因是什么？你認(rèn)為公司是應(yīng)該讓白秦銘留下還是讓他離開？為什么？如果要留住白秦銘，公司應(yīng)采取什么措施？阿維安卡 52 航班1990 年 1 月 25 日晚 7：40, 阿維安卡 (Avianca)52 航班飛行在南新澤西海岸上空 37000 英尺的高空。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干的好壞，沒個(gè)反應(yīng)?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中想著，這不就意味著承認(rèn)他在銷售隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭了么？今年，公司又把他的定額提高的25%?？傻搅?月初，他就完全成了全年銷售定額。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了……，到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作用。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心，鐵道工說司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說了心里話，他們說，“我們拿的安全金少，沒有那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧?！卑矙z科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了，于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故哪次沒到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多拉一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。”王科長說：“總的獎(jiǎng)金是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、一個(gè)區(qū)、隊(duì)或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還向局里繳了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。至此，上級(jí)主管部門特?fù)馨l(fā)15萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做貢獻(xiàn)的廣大干部和員工。關(guān)鍵詞：山花煤礦 獎(jiǎng)金分配山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。據(jù)了解，有些同事看到他升為主任有點(diǎn)不服氣，工作不太配合。到底時(shí)該繼續(xù)留在這里讓事業(yè)停滯不前呢，還是冒著“不忠”的危險(xiǎn)離去呢？思考題：。自己報(bào)國的愿望達(dá)到了，但是成就事業(yè)的心愿卻注定無法實(shí)現(xiàn)。而那些得到獎(jiǎng)勵(lì)或者升遷的，仍然是那些老員工。他們還暗示說，在國內(nèi)可沒有主動(dòng)申請(qǐng)升遷的先例，所以要王濤注意自己的言行?！耙苍S是怕我的薪水要求太高？”王濤這樣認(rèn)為，于是他主動(dòng)向這家機(jī)構(gòu)的主管部門提出，可以以現(xiàn)有的薪金水平來支付提升后的薪水，自己的真正目的是成就事業(yè)而不會(huì)是謀取名利。因?yàn)樵趪?，政府的很多決策都是通過民間機(jī)構(gòu)作出的。 事情的進(jìn)展正如大家所期望的那樣，所有經(jīng)過王濤操作的投資項(xiàng)目都獲得了巨大的成功，王濤在國內(nèi)投資分析業(yè)的名望也漸漸樹立起來了。全然不顧公司和親友的勸阻，王濤帶著妻兒來到W市，他的到來得到了W市市長的熱烈歡迎。王濤所屬的金融機(jī)構(gòu)高層管理者十分器重王濤，給予他優(yōu)厚的待遇和福利, 同時(shí)他在國外建立了自己的家庭。某沿海城市W為了進(jìn)一步推動(dòng)城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高國際知名度和競爭力，制定了鼓勵(lì)海外華人歸國創(chuàng)業(yè)的一項(xiàng)政策。不過公司人員流動(dòng)也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個(gè)業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關(guān)系挺緊張。最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開始變味了。為此他一馬當(dāng)先,比過去干得更好。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?不過根據(jù)公司的業(yè)績公布,他發(fā)現(xiàn)沒有誰已接近完成自己的定額了。公司制定的報(bào)酬制度使嚴(yán)偉的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來，而且此時(shí)他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也已經(jīng)老道成熟了，只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。下一年,根據(jù)和同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬業(yè)務(wù)員上等水平了。剛開始，他對(duì)這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。思考題:依據(jù)有關(guān)個(gè)性理論，對(duì)兩位廠長的能力、氣質(zhì)、性格進(jìn)行分析、比較。按照廠里的基礎(chǔ)和實(shí)力，應(yīng)該發(fā)展的更快些。開箱抽查，合格率達(dá)98%。他不喜歡高價(jià)做廣告，他說我們的產(chǎn)品質(zhì)量自己有數(shù)。他待人謙和、彬彬有禮，和本公司上下左右的關(guān)系都很好，公司有什么事，只要打聲招呼，他就幫助解決了。一廠之長，要抓好生產(chǎn)怎么能不做思想工作呢。王廠長性格內(nèi)向，沉穩(wěn)，不喜歡大大咧咧地發(fā)議論，對(duì)什么事情總要深思熟慮，三思而后行，人們說他“內(nèi)秀”。他對(duì)整個(gè)廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置、行政人員的職責(zé)都有明確的規(guī)定，每年考核兩次，獎(jiǎng)懲分明。他和幾個(gè)副廠長的關(guān)系處理的也不太好，領(lǐng)導(dǎo)幾次協(xié)調(diào)也無濟(jì)于事。因此公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這一點(diǎn)頗為不滿。他擔(dān)任了市企業(yè)管理協(xié)會(huì)分會(huì)的理事，在協(xié)會(huì)中活動(dòng)頻繁，與各方面關(guān)系融洽，対廠里工作也有促進(jìn)。李廠長性格開朗，精力充沛。李廠長，男，39歲，大學(xué)本科（電子專業(yè)），中共黨員，原始該廠技術(shù)員，高級(jí)知識(shí)分子家庭出身?？偨?jīng)理由于年事已高即將退休，需要物色一個(gè)適合的新總經(jīng)理。與此同時(shí)，公司許多經(jīng)營豐富、技術(shù)熟練的老員工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的認(rèn)可，也看不到什么發(fā)展前途。但是他不愿意為了一個(gè)員工的辭職而改變自己做事的原則，他當(dāng)天就批準(zhǔn)了這份辭呈。張建對(duì)此大為不滿，大聲斥責(zé)部門經(jīng)理，說他不懂公司經(jīng)營，說自己干了那么多年都是對(duì)的，還沒有人說不。但是當(dāng)時(shí)生產(chǎn)部已經(jīng)是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)了，因?yàn)樵诖酥皬埥ㄎ磥頎幦】蛻粢呀?jīng)給了生產(chǎn)部門很大的壓力。公司里蔓延出一股不安的情緒。但是由于近年來公司在他這種領(lǐng)導(dǎo)方式下發(fā)展得較好，所以漸漸也就沒有人說什么。張建認(rèn)為者將給公司輸入新的血液，很是得意。張建沉醉于贊美聲中，但是他并沒有盲目樂觀。2004年被董事會(huì)任命為總經(jīng)理，張建以為可以大展宏圖了。 在對(duì)人的看法上，通過霍桑試驗(yàn)，你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結(jié)論?如果有誰違反這些規(guī)范，就會(huì)受到群體的制裁。 研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規(guī)范時(shí)發(fā)現(xiàn)，有的規(guī)范與限制產(chǎn)量有關(guān)，有的則涉及到個(gè)人的品德，而就其規(guī)范對(duì)個(gè)人的影響來說，主要有以下幾點(diǎn)：(4)每個(gè)派系都認(rèn)為自己比別派好，并有一套他們自己的行為規(guī)范。（2）派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的后端。1名工人可以因?yàn)樘岣咚漠a(chǎn)量而得到小組“工資基金”總額的較大份額，而且也減少了失業(yè)的可能性。根據(jù)“時(shí)間一一動(dòng)作”分析的理論，公司經(jīng)過計(jì)算向他們提出的標(biāo)準(zhǔn)定額是每天完成7312個(gè)焊接點(diǎn)，但工人每天只完成6000—6600個(gè)焊接點(diǎn)就不干了，即使離下班還有一段時(shí)間，他們也自行停工。 這項(xiàng)試驗(yàn)又稱群體試驗(yàn)。同時(shí)，這次大規(guī)模的試驗(yàn)，還收到一個(gè)意想不到的效果，就是在這次談話試驗(yàn)以后，工廠的產(chǎn)量出現(xiàn)了大幅度的提高。談話總是陳腔客套,無關(guān)痛癢。隨后他們又撤消了這些措施，生產(chǎn)不但沒有下降,反而繼續(xù)上升。他還做一些管理工作, 每天與女工們非正式地交談，以消除她們對(duì)試驗(yàn)可能抱有的疑慮。Pennock)當(dāng)時(shí)推測，產(chǎn)量的增加，可能是由于工人被試驗(yàn)鼓起的工作熱情所影響。但出乎研究者的意料之外，試驗(yàn)的結(jié)果，兩組的產(chǎn)量都在不斷提高。整個(gè)試驗(yàn)前后共分為四個(gè)部分。這就是著名的霍桑試驗(yàn)。為此，1924年美國科學(xué)院組織了一個(gè)包括各方面專家在內(nèi)的研究小組，對(duì)該廠的工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系進(jìn)行了全面的考察和多種試驗(yàn)。第二個(gè)回合是1927～1932年，主要由美國哈佛大學(xué)教授梅約(Elto Mayo)主持進(jìn)行研究。在試驗(yàn)過程中,“試驗(yàn)組”不斷地增加照明的強(qiáng)度,從2476燭光逐漸遞增，而“參照組的照明度始終保持不變。 研究者起初打算考察照明和產(chǎn)量之間的關(guān)系，找出一種理想的照明度，在這種照明度下工作，能使工人的生產(chǎn)效率達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。只有該公司的檢查部主任朋諾克(C于是開始了第二階段的研究。 二、繼電器裝配試驗(yàn)在這個(gè)期間，研究者在試驗(yàn)場所指定了一名觀察者，他的任務(wù)主要是創(chuàng)造與工人的友好氣氛，以確保她們合作。隨著生產(chǎn)效率的提高，研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產(chǎn)的積極性。 三、大規(guī)模的訪談實(shí)驗(yàn)在訪問過程中，訪問者起初提出的問題，大都是一些“直接問題”，例如工廠的督導(dǎo)工作及工作環(huán)境等，雖然訪問者事先聲明，將嚴(yán)格保守秘密，請(qǐng)工人放心, 可是受訪者在回答問題時(shí)仍遮遮掩掩，存有戒心，怕廠方知道，自己受到報(bào)復(fù)。人際關(guān)系是影響績效的一個(gè)主要因素。但結(jié)果是產(chǎn)量只保持在中等水平，而且每個(gè)工人的日產(chǎn)量都差不多。測驗(yàn)的結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對(duì)這些工人的重要性。 研究者在對(duì)他們的觀察中獲得了以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1） 他們之間的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工，同時(shí)還有1名焊接工和1名檢驗(yàn)員。原因是他曾向檢驗(yàn)科抱怨，說工作室的工人們都在偷懶，這件事后來被大家知道了，大家都與他保持一定距離，還有1名繞線工，老喜歡在B派中出風(fēng)頭，他雖然想加入B派，B派卻因此沒有完全接納他。 誰也不能干的太多或太少，以免影響大家。 誰也不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，做有害于同伴的事。 任何人都不得遠(yuǎn)離大家，孤芳自賞；也不得打官腔，找麻煩。 任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領(lǐng)導(dǎo)大家。 這些規(guī)范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥于社會(huì)活動(dòng)之外等一些社會(huì)制裁方法實(shí)施的。大學(xué)畢業(yè)以后，他以出色的成績和工作能力被W公司看重，先后在研發(fā)部、人事部和客戶部等部門擔(dān)任職位。年底時(shí)，W公司以其出眾的經(jīng)營狀況和令同行難以企及的利潤額成為國內(nèi)電氣制造業(yè)的佼佼者。于是公司的一部分管理費(fèi)用從研發(fā)和生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到客戶部，并且許多新招聘來的員工也在各個(gè)部門擔(dān)任主要職務(wù)。他的這種政策讓員工非常不滿，大家曾多次在會(huì)上直接或間接地向張建提出過意見，但是張建根本就不予采納，而且通過各種渠道對(duì)于多次提意見的員工和管理人員報(bào)復(fù)性的懲罰。很多老員工抱怨說自己沒有安全感，自己干了這么多年到頭來還不如一個(gè)新來的。事情是這樣的：張建為了爭取到一個(gè)客戶而要求生產(chǎn)部門加快生產(chǎn)進(jìn)度。部門經(jīng)理向張建提出建議說寧可失去一個(gè)客戶，也不能以傷害員工積極性和影響產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。張建看后大吃一驚，他沒有想到竟然還有人辭職。因?yàn)樵谒麄兛磥?，張建僅僅重視客戶部一個(gè)部門，自己部門的此阿無狀況很緊張，加之別的公司發(fā)現(xiàn)W公司的內(nèi)訌之后，紛紛向這些部門的精英們拋出了橄欖枝，更加促成了他們辭職的愿望。公司行政領(lǐng)導(dǎo)班子由四個(gè)成員組成。下面是有關(guān)他們兩人的資料。全廠精神振奮，一派欣欣向榮的景象。他還很重視產(chǎn)品的廣告，每年要花幾十萬的廣告費(fèi)，電臺(tái)、電視臺(tái)、路邊廣告牌、電車、汽車以及鐵路沿線都有該廠的廣告，可謂“無孔不入”。但李廠長也有一個(gè)明顯的缺點(diǎn)，這就是驕傲自滿，自以為是，常常盛氣凌人，有時(shí)性情急躁，有時(shí)會(huì)暴跳如雷，不把