【正文】 車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。福特二世對于職工問題十分重視。 福特汽車公司 【思考題】 為此，大家對公司都有強烈的感情和責任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關心公司的利益和發(fā)展前途。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。1985年它的銷售量已達到10億美元以上。 在80年代全球經濟衰退中，迪特尼公司的生產率每年平均以10%以上的速度遞增。 下面列舉一些討論的資料： 員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調會議所提出的主要問題的解答等。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 （二） 主管匯報 員工協(xié)調會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。實際上，公司內共有90多個這類組織。 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構。 早在20年前，迪特尼迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 迪特尼包威斯公司 摘自紅旗出版社 哈佛商學院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 (1)有選擇自己所追求的設想的權利。美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術洗衣粉等前所未有的新產品，在競爭中占居了主動。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產品。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。部門企業(yè)領導對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。具體做法是： 【思考題】 麥斐遜強調說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。但是你沒法逃過同行的眼睛。 達納公司從不強人所難。僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。 我說，此話不假。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。 因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。 1973年，麥斐遜接任公司總經理。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。廠里的經營狀況大大改善。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內禁煙。 泰勒等大明星正佇立門前。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關系，他們希望同該廠的工會攜手合作。 只要工作態(tài)度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們回來應聘。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。除了文化和習慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應。 為了扭轉廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權，并進一步利用日本的管理人員和技術人員，來領導這家工廠?？吹诫娨暀C廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 廠里生產的電視機居然有10％過不了本廠的質檢關，必須返修才能出廠。 矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內部的變化和創(chuàng)新。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢?？蛻?9。當然，39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠熋襟w公關的部門協(xié)助。 首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。 近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現(xiàn)在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產品的總經理。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。 獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。 過了一回，主管生產的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務的完成。 為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次，我和財務科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 【思考題】 在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉績效評估的目的 然而，公司所作的會計分錄為： 借：應收賬款 16，000 貸：股本 70，000 （6） 收到顧客的購貨定單，購買本公司商品16，000元。 借：商品存貨 80，000 （2） 預計銷售價格減去估計的銷售成本（銷售費用）后，成本為380，000元的商品存貨在資產負債表中確認的金額為460，000元。所作分錄為： 以下是陽澄湖公司1996年發(fā)生的部分經濟業(yè)務： 北大MBA分析案例庫陽澄湖公司 （1） 因為火災物品賤賣（fire sale ），價值140，000元的設備以110，000元的價格購入。 借：機器設備 140，000 貸：收入 80，000 貸：累計折舊房屋 23，000 （5） 以股票換入設備，股票總面值為70，000元，公平市價為300，000元，設備的公平市價不詳，交換時所作的會計分錄是： 公司所聘請的律師非?？隙ǖ卣f，公司100%地能贏得這場官司。 借：訴訟損失 90，000 貸：累計折舊 8，000 要求：試說明上述會計分錄有無違背公認的會計原則，若有，指出違背了哪條原則，并做出正確的會計分錄。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 評估的質量如何與管理者的關系很大?？偙O(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區(qū)域經理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經理）、資深副總裁。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結奮斗分不開的。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。袁礦長接著說：就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。最后袁礦長做了總結性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產，我們現(xiàn)在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。 IBM矩陣式的組織結構近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。 葉成輝說。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產品銷售出去。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經理達成共識。從某種意義上講，我們之間也互為39。 矩陣組