北京大學(xué)emba管理學(xué)案例教學(xué)案例輯-全文預(yù)覽
【正文】 一開(kāi)始他就遇到了麻煩，對(duì)副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級(jí)相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。 討論： 一天，夏普女士的老板拉爾夫o施密特（Ralph Schmidt ）問(wèn)起了這件事，說(shuō)她與公司的競(jìng)爭(zhēng)者的職工交往可能會(huì)對(duì)她不利。貝爾登電子公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上都享有良好的聲譽(yù)，職工們都為能在該公司工作而自豪。 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 貝爾登電子公司 然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。 1．在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。 (1)部門(mén)內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制訂相類(lèi)似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。 部門(mén)的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。2．部門(mén)目標(biāo)的制訂。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。蘇珊插話說(shuō)：我們只是想把公司的工作做得更好。如果統(tǒng)一集中的話。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。 一位副總經(jīng)理說(shuō)道：我同意你改組的意見(jiàn)。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書(shū)公司。 2．你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。 這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？ 比特麗公司的分權(quán)管理我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。 我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。 2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？ 如董事長(zhǎng)真是這樣的話，我也無(wú)話可說(shuō)了。除此之外，還有另外一些問(wèn)題使他困擾不解一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷(xiāo)售額達(dá)到500萬(wàn)美元呢? 第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司，這樣空缺的崗位就越來(lái)越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3％呢? 會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。 盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。 一、董事長(zhǎng)提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。 2．如果你是顧問(wèn)專(zhuān)家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？ 喬森家具公司五年目標(biāo) 因?yàn)?，客?hù)們實(shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。1992年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售可達(dá)3700萬(wàn)元。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)36個(gè)月。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括： 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1