北京大學(xué)emba管理學(xué)案例教學(xué)案例輯-預(yù)覽頁
【正文】 了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。他心里這樣分析道： 第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)好價(jià)錢。 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。要知道，我只是一個(gè)凡人。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？討論： 允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。 就目前來說，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。 但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 思考題： 多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。 這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3．重視信息反饋工作： 一般目標(biāo)有項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。 2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 一、 安西爾 他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。 查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。夏普女士與弗蘭克o西蒙斯（Frank Simmons ）交往已兩個(gè)月，西蒙斯在與貝爾登進(jìn)行競爭的一家企業(yè)的電子部門工作。然而夏普女士有一種非常強(qiáng)烈的情緒感到公司無權(quán)干預(yù)她工余時(shí)間與誰或不能與誰交往的事，結(jié)果她辭去了職務(wù)。 一家公司能否要求職工對(duì)它的忠誠達(dá)到案例所述的程度？你如果處于上級(jí)的地位，將會(huì)怎樣做？ （Carl Wendover ）被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動(dòng)之外。 如果你是副總經(jīng)理，你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？ 提升（Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。在布朗出差時(shí)。杰里聽了很吃驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 宇航公司 （Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長發(fā)展。 討論： 公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻(xiàn)。 為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個(gè)變成了十幾個(gè)。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。公司對(duì)進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。 討論： 16
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