【正文】 市場上競爭十分激烈。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領(lǐng)導要求他們將補助金交給公司所有。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導因為這批技術(shù)人員 “不服從 ”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看法，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。這位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高 學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。這件事對全體職工震動很大，他們看到領(lǐng)導動了 “真格 ”，對 “嚴字當頭 ”加深了認識， “按標準辦事 ”在全廠上下逐漸形成一種共識。其中違紀一次，當月扣除獎金，年累計違反兩次下調(diào)半級浮動工資。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計并制成尿素自動取樣器，填補了國內(nèi)外同行業(yè)的空白，被評為優(yōu)秀科技干部，一次性獎金相當于當年公司職工的人均收入總和。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個崗位、各個庫房、各類物品、各個區(qū)域全部實行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標準繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個 生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上報，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。在節(jié)能管理上，堅持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，認真落實 23種計 200余條 人員考核制度。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理 方面都各具特色，為 “山焦 ”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻。發(fā)現(xiàn)重 大問題，責令限期解決。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已有 380名職工享受這種待遇。在干部選拔上，公司領(lǐng)導鼓勵職工毛遂自薦，對于符合后備干部條件的 121人，進行跟蹤考察，每年接受一次群眾評議，目前已有 48人被提拔進入領(lǐng)導崗位。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。 “山焦 ”嚴愛結(jié)合，不斷地造就著一大批愛崗敬業(yè)的山焦人。 “山焦 ”人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗是顯而易見的，但是他們沒有以此為滿足，公司的領(lǐng)導們深刻地意識到，隨著市場經(jīng)濟和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對著國際和國內(nèi)市場的激烈競爭，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營活動更上一層樓， “山焦 ”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！ 選擇題 1. 從激勵方法看，山西焦化廠主要采用的激勵手段是： A交替運用正、負強化的激勵方法 ????????B.以負強化為主，輔助于正強化的方法 正強化為主，輔助于負強化的方法 D.不把各種激勵方法作為興廠之道 2. 山西焦化廠 “三嚴 ”“三化 ”從管理理論看，更傾向于： ???????????????? 、程序 ???????????????????????????????? 3. 從計劃的形式來看，山西焦化廠制定 1730個管理標準，其內(nèi)容包括 。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責任的話，那么他必須具備六個標準。（ 4）具有較強的組織能力，能夠組建新的 管理班子和隊伍 。第三種是能夠制定戰(zhàn)略。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。 1995年開始，聯(lián)想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作 “縫鞋墊 ”與 “做西服 ”。不能拔苗助長，操之過急。郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。 在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務(wù)部門的工作。 聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。 聯(lián)想集團在熟 練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。但這并不妨礙他們彼此接受對方。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔任。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當時約占總?cè)藬?shù)的 40％，平均年齡在 46歲以上，年齡最小的也有 40歲以上。二是五年之后， 50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會議，征求他們對大量使用年輕人的意見。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說 “小馬拉大車 ”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。聯(lián)想集團一直強調(diào)，一個 “團結(jié)、堅強的領(lǐng)導班子 ”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做 “把嘴皮磨熱 ”。身于聯(lián)想的年輕人很幸運，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。一個十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓練。 此項制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單位一直未嚴格認真遵守，執(zhí)行情況總是時好時差，并不十分得力，所有單位都沒能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。 1986年，某煉油廠又因為同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒有及時發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃氣體外溢，其中一位在點燃第二支煙時引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴重損壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟損失巨大。廠長們紛紛訴說： “這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！ ”但是上級的指令就像軍隊命令一樣，軍令如山倒，沒有考慮的余地。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的 人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “癮君子 ”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也要趕回家去吃午飯 。 沒過幾天，廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去，為的是借此機會到門外吸幾口煙過癮。班長必須嚴格要求，隨便準假要追究責任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。車隊罰款 2200元，等于全隊職工 ，并通報全廠，予以批評。 在會上，工人小張說： “后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲 勞 。 怎么辦？廠長和書記親自帶隊到兄弟廠取經(jīng)。即使如此 “嚴酷 ”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。 時至今日，上級總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴禁吸煙的指令已經(jīng)下發(fā) 4年了，各廠都做了大量的宣傳教育工作和思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施，但禁煙工作仍然時好時差，所有單位都沒找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。廠的新領(lǐng)導班子由正副書記、正副廠長 7人組成，平均年齡 43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?5人為大學本科）。 該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。相應(yīng)的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。下級也不越級請示，但可越級投訴。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅 5天時間。 ”王業(yè)震的話擲地有聲。王業(yè)震和廠領(lǐng)導班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8600元。全廠必須召開的 15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。用他的話來說： “事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免。王業(yè)震的答復是： “?將在外，君命有所不受。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗收合格單位并被評為該年度全國 10家企業(yè)管理先進單位之一。這些人大都能干、能說、能寫。 ” 根據(jù)以上案例，回答以下問題： 1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為： ??????????????制 ???????????? ?????????? ２．該廠的兩位車間主任每天提前進廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。B公司則聘請一電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由于 A公司通常能較 B公司賺得更多的凈利潤，這引起了 B公 司的嫉妒，為此， A和 B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。其競爭對手企業(yè)早就不復存在了。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。 第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進度 1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。由于該項協(xié)作預計每年有 500～ 700萬美元的訂貨額，A、 B兩公司在地理位置上都很靠近這家復印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。這意識著， A、 B兩公司最終只有兩周的時間 進行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個復印機新產(chǎn)品的生產(chǎn)進程。而工藝設(shè)計部門也被告開始著手工藝設(shè)計，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。工藝設(shè)計部門在設(shè)計生產(chǎn)裝配程序時也遇到了困難 。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。 新的設(shè)計藍圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。康泰聽后，感到很惱心，他找來工藝設(shè)計工程師，問他們能否解決這個問題。 再看 B公司，早在 7月 8日（星期五）接到復印機廠設(shè)計藍圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務(wù)的事通報給了各部門負責人，并希望大家在接到設(shè)計藍圖后馬上著手工作。裝配程序設(shè)計上也有困難。 7月 18日（星期一）， B公司工藝設(shè)計工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計劃，準備第二天開始正式生產(chǎn)。當晚，產(chǎn)品設(shè)計部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時間重新設(shè)計了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。 第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生產(chǎn)階段完成的 100件存儲器樣品，經(jīng)復印機廠質(zhì)管部門復 查， A公司有 10件不合格， B公司的全部合格。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于 A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了20％，從而自 1997年開始贏得了復印機廠存儲器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。 ??????他在大學時學的是工業(yè)管理，大學畢業(yè)獲得學位后就到該公司 工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導工作。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊己基本過時，因為公司己安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年進間去裝訂工作手冊，使之切合實際。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他們可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議，批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。例如，他感到很難預測 1年后的產(chǎn)品需求情況，可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準備。到了現(xiàn)在，郭寧又被 提升為總裁。袁先生每當坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進行新技術(shù)培訓，投資還會進一步的增加。目前的市場策略仍然是確保現(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。距 1996年春節(jié)還有半個月，地處 N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布：從 2月 3日至 2月 17日， 4萬多種商品中的 80%以上以 59折優(yōu)惠出售。 S百貨商店準備了 2021多萬元的商品， T商場優(yōu)惠面在 70%以上， H商廈 1至 4樓的所有商品 ，除了 10元以下的商品以外，均在降價銷售之列。 N市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年 ，為什么 ? “市場旺季不旺，只好降價促銷。 J省商業(yè)廳的一位同志認為，降價有它的可行性，在年前的大幅度降價會推動