【正文】 司也如其他中小民營企業(yè)一樣，面臨不斷惡化的經(jīng)營環(huán)境，人民幣升值、通脹壓力大、原材價(jià)格漲、稅費(fèi)通漲……制造成本不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)利潤嚴(yán)重縮水，如今這種現(xiàn)象已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)趨勢。在這種情況下，公司如何避免陷入薪酬管理中的零和博弈的困境？如何通過管理創(chuàng)新，在薪酬協(xié)商制度下，心平氣和地去構(gòu)筑薪酬約束與薪酬激勵(lì)的創(chuàng)新性經(jīng)營方式，深度挖掘薪酬工具的綜合應(yīng)用價(jià)值，而實(shí)現(xiàn)最小的付出來保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性？成為公司在2012年的薪酬調(diào)整的關(guān)鍵問題所在。摘 要：薪酬管理問題從來都是宏微觀經(jīng)濟(jì)世界中的核心問題，對金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下的中國小微企業(yè)來講，薪酬管理的復(fù)雜性和微妙性就更顯突出。一年以來，壓在李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組成員心頭的重?fù)?dān)終于能夠成功的釋放……。主業(yè)類子公司員工考核周期如表11所示. 對于輔業(yè)類子公司由于經(jīng)營完全放權(quán)給子公司，集團(tuán)對子公司只開展年度考核，考核頻率較低，考核結(jié)果只是影響子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲和任用金，對一般員工沒有直接影響。以銷售額為例，一般獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為：每增加自主銷售額1000萬，獎(jiǎng)勵(lì)給子公司當(dāng)年工資總額1萬元。表10 集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部績效管控職責(zé)1完善績效考核管理制度與流程，并組織實(shí)施；2對子公司績效考核工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；3對委派人員實(shí)施考核；4 考核結(jié)果運(yùn)用1 對子公司總經(jīng)理的考核；2提供考核管理的咨詢服務(wù)。這些措施的實(shí)施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。對于過節(jié)費(fèi)等節(jié)日福利按照集團(tuán)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。具體如表8和9所示：表8 NT集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)表工資績效獎(jiǎng)金其它獎(jiǎng)金津補(bǔ)貼福 利月度基本工資月度績效獎(jiǎng)金年終績效獎(jiǎng)金銷售提成年度利潤率提升獎(jiǎng)年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)公司年度獎(jiǎng)勵(lì)午餐補(bǔ)貼通訊津貼工齡津貼高溫補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼出差津貼加班津貼基本福利獎(jiǎng)勵(lì)福利生日禮金表9 NT集團(tuán)各崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)表崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)（主要構(gòu)成）管理序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利行政職能序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利市場序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+銷售提成+津補(bǔ)貼+福利供管序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+年度利潤率提升獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利項(xiàng)目序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利營運(yùn)序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利②不同區(qū)域子公司薪酬福利管理由于地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、消費(fèi)水平的差異，造成同一崗位在不同地區(qū)間薪酬差異非常大。年底清算子公司工資總額有結(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。；；。（1）集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)薪酬管控是集團(tuán)總部對子公司管控的重要方式。在后備人才的培養(yǎng)上，根據(jù)每個(gè)后備干部的特長，確定最佳的培養(yǎng)目標(biāo)，落實(shí)培養(yǎng)措施，采取多種形式，加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)理論、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢、金融、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律語言等方面的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的綜合管理能力。③加強(qiáng)培訓(xùn)效果評估集團(tuán)總部通過對子公司培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的審批、培訓(xùn)對象的確定、內(nèi)訓(xùn)師的評估和授課費(fèi)用的控制、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的采用以及培訓(xùn)效果評估的方式和培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用等方面進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，有利于培訓(xùn)資源效用的最大化。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)模式的逐漸規(guī)范化和程序化，有利于提高集團(tuán)總部與子公司信息傳遞效率的提升和成本的降低，也有利于向員工灌輸組織理念和價(jià)值觀，從而在工作中堅(jiān)守和完善集團(tuán)的商業(yè)模式。；。各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)安排派駐人員的日常工作，并實(shí)施有效的管理監(jiān)督。委派人員由總部推薦或直接任命,經(jīng)總裁批準(zhǔn)后入崗。在獵頭招聘方面，浙江NT集團(tuán)合作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強(qiáng)的人脈，有利于總部的招聘，由總部進(jìn)行維護(hù)；另外一家是具有全國性分支機(jī)構(gòu)的獵頭公司，有利于在集團(tuán)不斷擴(kuò)張的情況下，在新的城市設(shè)立分子公司時(shí)進(jìn)行骨干員工的招聘，由屬地子公司進(jìn)行日常維護(hù)。子公司招聘職責(zé)1制定本公司的人力資源招聘計(jì)劃，并上報(bào)總部進(jìn)行審批；2自主開展除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理外所有員工的招聘工作。圖7 輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖（1）集團(tuán)總部與子公司人力資源招聘職責(zé)分配對于主業(yè)類子公司，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的招聘制度，制定各崗位任職資格，能力素質(zhì)等程序性文件來管控人力資源數(shù)量、質(zhì)量、增長速度和平均績效產(chǎn)出等。集團(tuán)總部對各子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行督導(dǎo)和審核，并定期檢查子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，對執(zhí)行結(jié)果要進(jìn)行評估，及時(shí)找出其存在的問題并予以修正，確保其符合自身發(fā)展的需要和集團(tuán)的要求。對于主業(yè)類子公司通過統(tǒng)一制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于對各子公司的人力資源狀況有清晰的了解和把握，母公司可以完全按照集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署配備人力資源，以期達(dá)到資源合理化配置的目標(biāo)。對于這些板塊的下屬企業(yè)，總部人力資源部要招聘這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并與之簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保集團(tuán)的資產(chǎn)增值與成本控制，將其變成自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營的實(shí)體。根據(jù)下屬企業(yè)不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略定位等因素，項(xiàng)目小組決定對NT集團(tuán)采用分類管控。由于事業(yè)上的不斷發(fā)展，使董事長對做業(yè)務(wù)情有獨(dú)鐘，但又無暇做業(yè)務(wù)，于是在有空時(shí)就參與指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)，打斷下屬領(lǐng)導(dǎo)的部署，導(dǎo)致下屬難以做出長期穩(wěn)定的決策。由于企業(yè)創(chuàng)立者在企業(yè)經(jīng)營活動中的不斷成功造就了企業(yè)的發(fā)展壯大，集團(tuán)的創(chuàng)始人習(xí)慣于沿襲過去較小規(guī)模時(shí)的管理方式來治理集團(tuán)。這樣勢必增加溝通成本，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到管理是束縛公司發(fā)展的瓶頸時(shí)，要求人力資源部在一個(gè)月內(nèi)拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定自己的薪酬和考核政策，這些政策經(jīng)人力資源部簡單審核后，總裁匆匆批準(zhǔn)實(shí)施，使得政出多門，沒有完整的體系。面對激烈的市場競爭，子公司反而缺乏靈活性和主動性，相對滯后的人力資源管理制度和體系使下屬企業(yè)抱怨過多，集團(tuán)總部也難以有效管控。NT成都公司領(lǐng)導(dǎo)班子的更迭就是一個(gè)集團(tuán)化管控方面比較失敗的案例。子公司人力資源管理部門的名稱也不一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。NT集團(tuán)總部11個(gè)部門，有些部門職能過于簡單，機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，導(dǎo)致人員工作效率不高，造成人才的浪費(fèi)。在實(shí)施調(diào)整前，人力資源部有5名員工，其中2名是民辦職校畢業(yè)，沒有人力資源知識背景也沒有工作經(jīng)驗(yàn)；有2名是人力資源專業(yè)出身，但沒有經(jīng)過專業(yè)化的訓(xùn)練；還有1名負(fù)責(zé)培訓(xùn)，精力主要在授課上。由于缺乏合理的、清晰的集團(tuán)管理界面，導(dǎo)致內(nèi)部職責(zé)不清，在該集團(tuán)管理的重大決策上弱化，在有些該下屬企業(yè)決策的事情上越俎代庖，從而導(dǎo)致內(nèi)部管理效率低下，資源難以有效配置?？傮w來看，集團(tuán)總部雖然建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效等管理模塊，但管理幅度主要在集團(tuán)總部的范圍內(nèi)。此外，下屬企業(yè)薪資調(diào)整機(jī)會很少，每次都需要總部主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能執(zhí)行。其余人員的招聘都由下屬企業(yè)自行決定。（3）現(xiàn)有人力資源管控主要內(nèi)容 NT集團(tuán)目前已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內(nèi)容。這種對下屬企業(yè)粗放式的管理，使集團(tuán)沒有形成統(tǒng)一的管理模式，也沒有建立與集團(tuán)總部發(fā)展現(xiàn)狀相匹配的管理體系。表2 NT集團(tuán)20102012年企業(yè)規(guī)模統(tǒng)計(jì)表年 份2010年2011年2012年員工人數(shù)105352534銷 售 額12億子公司數(shù)4910總體來看，在集團(tuán)成立初期，下屬企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的意識較為強(qiáng)烈，除了財(cái)務(wù)受集團(tuán)總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權(quán)，下屬企業(yè)沒有經(jīng)營指標(biāo)的考核，有的下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績比總部經(jīng)營的杭州市場更好，加之下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟總部領(lǐng)導(dǎo)之間有裙帶關(guān)系，導(dǎo)致下屬企業(yè)較為強(qiáng)勢，對集團(tuán)的指令有貫徹不到位的地方。發(fā)放問卷272份（其中紙質(zhì)版本192份，電子版本80份），實(shí)際回收229份，其中有效問卷228份（包含紙質(zhì)版本187份，電子版本41份），%。在實(shí)施該方案時(shí)，結(jié)合NT集團(tuán)實(shí)際，設(shè)計(jì)出了行之有效的調(diào)查問卷進(jìn)行問卷調(diào)查；采取資料分析法收集NT集團(tuán)人力資源管控方面的所有材料，對搜集來的資料進(jìn)行分類整理，綜合運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法，分析人力資源管控的現(xiàn)狀；在此基礎(chǔ)上采取訪談法了解人力資源管控的實(shí)際情況，對企業(yè)人力資源管控及企業(yè)集團(tuán)的的整體運(yùn)行狀況有一個(gè)比較準(zhǔn)確的認(rèn)識，獲得企業(yè)人力資源管控的第一手資料。NT集團(tuán)目前擁有全資子公司10家，其中涉及主業(yè)的有6家，涉及輔業(yè)的有4家，經(jīng)營范圍涵蓋貿(mào)易、軟件開發(fā)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等。NT集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注的是全國版圖：以長三角、華北、西南三大區(qū)域?yàn)橹行模粩嘞蛲廨椛?，從而形成全國性市場格局。NT集團(tuán)在服務(wù)實(shí)踐中不斷尋求更多的市場潛在需求，比如：商務(wù)車租賃、廣告宣傳、商務(wù)禮品、體檢等后勤范疇類項(xiàng)目。對于行業(yè)，該模式通過整合兩端資源，實(shí)現(xiàn)了高效率、高性價(jià)比的交易過程?！稗k公托管”模式對供應(yīng)商、客戶、行業(yè)以及社會均產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，NT集團(tuán)創(chuàng)新的辦公經(jīng)營理念，不僅吸納了一大批優(yōu)秀的高端業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，也使得服務(wù)的客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)量等經(jīng)營指標(biāo)均大幅快速遞增，集團(tuán)現(xiàn)已集結(jié)供應(yīng)商數(shù)千家，托管企業(yè)、醫(yī)院、銀行、政府、部隊(duì)等逾700家。項(xiàng)目小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多單體企業(yè)發(fā)展迅速，但很多企業(yè)集團(tuán)在不斷繁衍與發(fā)展的過程中，未能及時(shí)從單體企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理模式中走出來，沒有正確處理和理順集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)之間的人力資源管理關(guān)系，致使集團(tuán)內(nèi)部矛盾重重。因此，為進(jìn)一步促進(jìn)公司的發(fā)展，公司董事會決定于2012年3月開始對浙江NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行全面診斷，并且根據(jù)診斷結(jié)果找出NT集團(tuán)人力資源管控存在的主要問題與矛盾，在此基礎(chǔ)上對NT集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行全面優(yōu)化和調(diào)整。上午公司中層以上人員參加的會議的情形像電影一樣在他的腦海中回放：NT集團(tuán)董事長王景升坐在會議室的沙發(fā)上，看著大家的爭論，仿佛一塊巨石壓在胸前，心情十分沉重，手中的香煙冒出的煙氣在空調(diào)風(fēng)的吹拂下，四處散去。并分別圍繞人力資源管理的基本職能對集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行了針對性的設(shè)計(jì)與實(shí)施，最終解決了困擾NT發(fā)展的人力資源管控這一瓶頸問題。，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。三、案例分析報(bào)告必須要配備MBA教育中心的統(tǒng)一封面，每個(gè)案例分析報(bào)告須抓住要點(diǎn)、突出重點(diǎn)，必須2000字以上。二、2013級集中2班（杭州）學(xué)員必須對案例案例2和案例3總計(jì)3個(gè)案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫3個(gè)案例分析報(bào)告。版權(quán)歸蘭州理工大學(xué)MBA教育中心所有。，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。為此，NT集團(tuán)專門組建項(xiàng)目小組在對集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)進(jìn)行分類管控，并依據(jù)分類管控的思路，將NT集團(tuán)的人力資源管控模式分為兩類：對主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控模式；對輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模式。作為浙江NT集團(tuán)（以下簡稱為“NT”或“NT集團(tuán)”）負(fù)責(zé)人力資源工作的副總裁，他此刻的心情非常沉重。但一直以來制約公司發(fā)展和困擾公司的一大主要問題就是集團(tuán)總部對子公司的人力資源管控薄弱，集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源管理制度是以單體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工作，不能滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要。李泳接到任務(wù)，經(jīng)過認(rèn)真分析和思考后組建了一個(gè)人力資源管控調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目小組。通過量身定制的托管服務(wù)將客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解脫出來，管理并解決其除主營業(yè)務(wù)之外的所有工作，從而根本上幫助客戶優(yōu)化人員配置，提高管理效率，縮減成本。對于客戶，該模式通過規(guī)模化采購、科學(xué)化管理、流程化服務(wù)，大幅縮減了支出成本、杜絕了資源浪費(fèi)、優(yōu)化了管理環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)健康可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，透明交易機(jī)制規(guī)避了腐敗現(xiàn)象，促進(jìn)社會廉潔建設(shè)。目前，NT集團(tuán)的后勤托管模式已經(jīng)從杭州復(fù)制到長三角及西南地區(qū)，成長為全國較大的后勤服務(wù)聯(lián)盟體。浙江NT集團(tuán)公司的總部是集團(tuán)的管理控制中心，目前設(shè)11個(gè)部門，分別是行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監(jiān)察部、信息部、財(cái)務(wù)部、市場部、項(xiàng)目部、供管部、營運(yùn)部。NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案分為現(xiàn)狀調(diào)研、方案設(shè)計(jì)和實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段。項(xiàng)目組查閱了近3年公司的人力資源制度、表單、報(bào)表、通知等；涉及財(cái)務(wù)、行政、業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程等資料以及公司領(lǐng)導(dǎo)在一些重要會議上的講話材料等共計(jì)478份材料，個(gè)別訪談33人，召開專題座談會5場，實(shí)地考察子公司8家。從問卷調(diào)查結(jié)果看，有78%的員工認(rèn)為目前集團(tuán)公司內(nèi)母公司對子公司的治理效果較差，說明集團(tuán)在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒有從原來的單一公司轉(zhuǎn)換過來。集團(tuán)總部沒有對各下屬企業(yè)下達(dá)考核指標(biāo)，對人力資源的一些指標(biāo)也沒有硬性規(guī)定。各下屬企業(yè)均設(shè)置了人力資源管理崗位如人力資源經(jīng)理、專員等崗位。財(cái)務(wù)部設(shè)二個(gè)崗位，會計(jì)和出納由總部招聘并派駐下屬企業(yè)，直接向總部匯報(bào)工作，下屬企業(yè)總經(jīng)理對財(cái)務(wù)部的管理權(quán)限較小。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社會平均工資低，但全員平均工資卻遠(yuǎn)高于社會平均工資高的子公司，造成員工心理的不平衡。各下屬企業(yè)各自負(fù)責(zé)各自企業(yè)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)工作以內(nèi)訓(xùn)為主，很少涉及外部培訓(xùn)。但由于對自身定位不明確，集團(tuán)管理制度和工作流程是針對杭州市場制定，符合單一企業(yè)管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內(nèi)容，不能有效履行戰(zhàn)略、決策、資源最優(yōu)化調(diào)配等核心職能，缺乏多層次管理能力，不能發(fā)揮總部宏觀作用。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和人力資源管理方面的人才，使得企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。NT集團(tuán)總部的組織架構(gòu)沒有根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，把企業(yè)的管理要素配置合理優(yōu)化，沒有形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系，總部的機(jī)構(gòu)較為臃腫，行政管理部門過多，部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉，互相掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揮。信息部只承擔(dān)了網(wǎng)絡(luò)管理職能。伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)總部在招聘過程中，理想的人選因薪資要求無法滿足而難以通過外部招聘實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部的人才因視野和能力的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏