【正文】 潤。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。”那里的支線機場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機場?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標準”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。東航集團副總裁李豐華認為，航空公司都應(yīng)該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？凇⒗ッ?、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。更具體說就是預(yù)計“十五”期間，中國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年均增長10%，2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達到1億人；貨郵運輸量年均增長13%，2005年達到280萬噸。 　　★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產(chǎn)總和高達1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，運輸飛機400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。有人做出預(yù)測，未來2～3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？(西北航的負債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)?！　?jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務(wù)。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。　　冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進行分類和挑選。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個服務(wù)標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。當(dāng)產(chǎn)品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務(wù)。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。 　　日久知馬力。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 　　針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當(dāng)?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務(wù)文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。 　　確定“服務(wù)文化戰(zhàn)”為核心利器 　　國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責(zé)國美濰坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務(wù)文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經(jīng)對傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡?！　≡谠瑏喎强磥?，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。因為這個地點遠離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步?！薄　《鴮τ谫u場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟水平和消費習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進行“因地制宜”?！　≌且浴癢DM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢?！薄　∮谑撬氲搅诉B鎖經(jīng)營?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當(dāng)時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內(nèi)哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。　　“WDM”能實現(xiàn)1+1+13嗎？　　2001年，當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦?，做不了幾個單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量?！癢DM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標準化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式?！　《癕”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤?！霸诮?，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經(jīng)濟發(fā)展水平高，對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經(jīng)濟水平落后很多，所以我們相應(yīng)推出了價格比較便宜的產(chǎn)品。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。”據(jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進行了調(diào)整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店?！　∈聦嵣?，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’?！　∵€有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。來源：中國經(jīng)營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀實案例 7/29/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。國美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗