【正文】 目標(biāo)的如期完成。3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。三提高就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。 1．總目標(biāo)的制訂多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 不是不能再改進(jìn)，可召集誰還愿再干。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。我們就自己干！就不信不如他們。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用昴貴，拖延時日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。英方老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗，便破綻百出。陳廠長又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對口，有的專長是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。 白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。他成了稱雄一方的“證券大。 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，謀略以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。第七章 案例教學(xué)：建造“大家庭”（Thom Keeton）是一位“紅＋綠”，他認(rèn)為這兩種顏色準(zhǔn)確反映了他的人格特點(diǎn)：坦率魯莽、直來直去，不喜歡過多交談。例如，黃色是情緒化的、多言多語的、喜歡與人打交道的；綠色是謹(jǐn)慎而嚴(yán)肅的；紅色是意志堅定和行動果斷的；藍(lán)色不喜歡變化并有一點(diǎn)猶豫不決。他們給員工28個題目，每個題目中，4個詞匯為一組。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個標(biāo)簽。在感情問題上，白領(lǐng)女性也遇到很大的壓力，除了要求對方在學(xué)歷、經(jīng)濟(jì)收入、知識水平、年齡方面高于自己，還要面對來自家庭、同事、朋友的意見和社會輿論、世俗、文化、傳統(tǒng)諸方面的影響。通過與經(jīng)驗豐富的心理專家的咨詢，小枚的情緒問題很快得到了解決，生活也變的開心了。由于從小在傳統(tǒng)家庭長大，離婚后單身帶著孩子，小枚承受著很大的壓力。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對一個外國企業(yè)的管理方式的預(yù)期相沖突。就是中外方員工之間的背景不同，導(dǎo)致的所擁有的常識不同。第三個階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風(fēng)格是不是個人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。目前跨國公司缺少公平競爭的機(jī)制。第二點(diǎn)，當(dāng)所有的目標(biāo)明確以后，要給他足夠的舞臺，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權(quán)，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財力等等。下一個關(guān)鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵體制。卻缺少了反思性的過程。另外一個方面的含義是如何保持員工的忠誠。因為上班時間里總有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情帶到工作當(dāng)中…… 難道人性化管理易滋生員工的惰性？究竟該如何實(shí)行人性化管理？吳經(jīng)理在這樣的難題面前顯得困惑而無助。其次，每次發(fā)工資時大家都很積極，可做起事情來就拖拖拉拉。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求個人高度自覺，在寬松的環(huán)境里積極工作?？死锼菇忉尩溃骸叭绻R丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。雖然公司深深植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。它需要細(xì)心和耐心。因為制作吉他需要天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代的木材品種?？死锼共粌H秉承了馬丁吉他的精良制作工藝，還遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，并為他們舉辦培訓(xùn)講座。 就拿我國公司來說，典型的國企，傳統(tǒng)的觀念還在束縛著企業(yè)員工，所以創(chuàng)新管理和改制起來人的觀念轉(zhuǎn)變很慢。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達(dá)1萬人，從高級干部到新任經(jīng)理。 我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有地方變得枝繁葉茂。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。 盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。　　現(xiàn)在六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給GE在全球的每一個層次和每一種經(jīng)營都深深地打上質(zhì)量意識和工序意識的印記。實(shí)施六個西格瑪，GE靠的是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差。　　GE把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今天，六個西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達(dá)他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因為發(fā)表意見而受批評?！　№f爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。良好的溝通就是讓每個人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃?！　∧壳捌髽I(yè)界都已認(rèn)識到響應(yīng)速度對于企業(yè)在信息時代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制。　　無界限行為無邊界企業(yè) GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。CEC會議的惟一議題是：身為GE公司13項業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會議的目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。 韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。預(yù)計今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機(jī)，GE稱：“下個世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個提供全球性服務(wù)的公司。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。正因為知道他們的重要性，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用。對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運(yùn)?？ǖさ念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第十八章 案例教學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)威信 “德服”為上 第十九章 案例教學(xué)：英特爾公司貝瑞特先生面臨的考研和挑戰(zhàn)第二十章 案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式第二十一章 案例教學(xué)：美國林肯電器公司的管理風(fēng)格第二十二章 案例教學(xué)：IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)第二十三章 案例教學(xué)：兩種不同的變革方式第二十四章 案例教學(xué)：生生不息的華為文化韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)第二章 案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉第三章 案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？第四章 案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠第五章 案例教學(xué)：如何應(yīng)對工作中的壓力？第六章 案例教學(xué)：搬運(yùn)工也需要理解第七章 案例教學(xué)：建造“大家庭”第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制第十章 案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵方案第十一章 案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用第十二章 案例教學(xué)：浮動工資方案第十三章 案例教學(xué)：確定合適的營銷方案第十五章 案例教學(xué)：明娟和阿蘇之間的矛盾第十六章 案例教學(xué)：血案與危機(jī)第十七章 案例教學(xué)：皮爾杰克這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。在對GE的改革中，韋爾奇同時也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)?！淖饔茫篏E的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財務(wù)審計人員；“學(xué)?！笔侵概嘤?xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售?！　E有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％?！　〉搅?0世紀(jì)90年代初期，韋爾奇認(rèn)識到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價值的解決方案。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。其次，是外部流程的明晰。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部。CEC由GE的13個企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次?，F(xiàn)在GE的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC會議。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。這是我們化解矛盾的方法。它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進(jìn)行評價的。這一作法被稱為Workout計劃。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見?！　№f爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。同時GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾奇認(rèn)為：“年終時，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進(jìn)步。硬性問題包括財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣和溝通等?！　∑髽I(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應(yīng)該是什么，并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論?！　№f爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。”　　全面實(shí)施六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在20世紀(jì)80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計劃在2000年退休時，把實(shí)施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。要以客戶需要和工序為標(biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時努力做到使偏差降低為零。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目，工作時間做好各自的本職。從1995年到1997年，六個西格瑪活動使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。 GE成立了經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學(xué)校，位于克羅頓維爾。學(xué)員們在這里看到了杰克身上的一切：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商學(xué)老師和公司偶像。我們會經(jīng)常看到原來一些很有名氣的企業(yè)慢慢地銷聲匿跡了，究其原因，可能最根本的一條，企業(yè)缺乏創(chuàng)新！第二章 案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉他馬丁吉他公司作為一家族企業(yè)，已經(jīng)延續(xù)了六代，目前的CEO是克里斯。公