【正文】 稱(chēng)為“六個(gè)西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。”杰克　　上文提及的群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢嘗試和行動(dòng)了。 GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無(wú)所不包的公司的行為施加影響。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開(kāi)了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。沒(méi)有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。在CEC會(huì)議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié)──并加以討論，如果其中有一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案。它使GE長(zhǎng)久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿(mǎn)足市場(chǎng)需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)?！　《囵B(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車(chē)”來(lái)描繪。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問(wèn)題?！　　本?jiǎn)、速度和自信原則“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來(lái)自于服務(wù)業(yè)。另外來(lái)自類(lèi)似金融服務(wù)等熱門(mén)行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長(zhǎng)快速，其所需投入遠(yuǎn)超過(guò)本身的流入現(xiàn)金。在關(guān)停的同時(shí)，GE也買(mǎi)進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)?！　榱耸蛊髽I(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上韋爾奇通過(guò)他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excecute)——不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力?！　∧壳?，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。 1989年美國(guó)《財(cái)富》雜志介紹杰克 第一章 案例教學(xué)：從“杰克MBA案例教材 《管理心理學(xué)》第一章 案例教學(xué)：從“杰克韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)新韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化?！　№f爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，公司年復(fù)一年的增長(zhǎng)源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長(zhǎng)措施——全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。對(duì)于整個(gè)GE王國(guó)而言，一方面有增長(zhǎng)緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長(zhǎng)快速的熱門(mén)事業(yè)提供動(dòng)力。對(duì)于目前的GE來(lái)說(shuō)，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長(zhǎng)所采取的重要措施。”GE人非常講究速度、簡(jiǎn)潔和自信。扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計(jì)。同時(shí)，從1985年開(kāi)始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)CEC）。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇說(shuō)：“我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見(jiàn)，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)?！薄盁o(wú)界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。”GE一直通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。　　韋爾奇認(rèn)為開(kāi)放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。這需要與每一位員工保持開(kāi)放、坦誠(chéng)、不分彼此的關(guān)系，以及面對(duì)面的溝通。新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。”　　營(yíng)造企業(yè)價(jià)值觀韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類(lèi)問(wèn)題：硬性問(wèn)題和軟性問(wèn)題。韋爾奇從1985年開(kāi)始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。所有這一切創(chuàng)造了一種樂(lè)于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化又導(dǎo)致了下文要提到的六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。韋爾奇相信：“卓越和競(jìng)爭(zhēng)力與誠(chéng)實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法?！　≡谌缃竦哪甏髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。到1998年底，%。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。在過(guò)去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過(guò)課，這是不同尋常的。不過(guò)，改革和創(chuàng)新勢(shì)在必行，因?yàn)樵谑袌?chǎng)化經(jīng)濟(jì)的今天，不進(jìn)行改制，不進(jìn)行轉(zhuǎn)變觀念作風(fēng)，勢(shì)必在競(jìng)爭(zhēng)中落伍，最終被淘汰出局。 一個(gè)半世紀(jì)以來(lái)，馬丁吉他公司被公認(rèn)是世界上最好的樂(lè)器制造商之一，其吉他每把價(jià)格超過(guò)10000美元，這是你能買(mǎi)到的最好的東西之一。即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造方法、分銷(xiāo)系統(tǒng)方面發(fā)生了很大變化，公司仍然始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。雖然設(shè)備和工具逐年更新，但員工始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售額中占65%。在克里斯的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖?？涩F(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對(duì)人性化管理產(chǎn)生了懷疑。公司的一些通知、文件下發(fā)后，便不知結(jié)果如何，事后追問(wèn)起來(lái)，有些人一臉茫然。第四章 案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠 員工的保持通常包括兩個(gè)方面的含義。 　　跨國(guó)公司在中國(guó)，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿(mǎn)意度仍然很高。目前跨國(guó)公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴(yán)格的劃分，身份的劃分，還有相對(duì)應(yīng)的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱(chēng)為組織性的分類(lèi)，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡。 　　我們認(rèn)為，員工首先需要的是方向性，目標(biāo)要明確，具體的工作具體的目標(biāo)是什么，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)間完成等等。在員工有一定的業(yè)績(jī)以后，要求的是晉升，得到承認(rèn)。由于你沒(méi)有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡(luò)。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。還有一個(gè)更重要的方式，就是對(duì)于期待的預(yù)測(cè)不同，由于這些方面的不同，導(dǎo)致了雙方的誤解。還有一個(gè)是員工的自我歸類(lèi)心態(tài)，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的某一個(gè)群體的認(rèn)同，而不是對(duì)整個(gè)組織的認(rèn)同。 小枚今年34歲，在一家外資企業(yè)上班，有一個(gè)3歲兒子。這種情緒狀態(tài)讓小枚越來(lái)越煩躁不安，脾氣也越來(lái)越暴躁，稍有不順心，就大發(fā)雷霆，過(guò)后自己又非常痛苦。年輕白領(lǐng)女性的工作壓力比較大，在激烈的工作競(jìng)爭(zhēng)中，在同等的條件下，女性常處于不利的地位，在招聘、工作安排、升職、加薪等方面，單位更多考慮男性員工的利益，這常使女性在工作中需要付出加倍的努力才能得到發(fā)展。（注：為了照顧當(dāng)事人權(quán)益，本案例已經(jīng)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)處理。這都是什么意思？在這里，彩色圓點(diǎn)是在告訴他的同事，帽子下面的這個(gè)人的人格特點(diǎn)。例如，其中一個(gè)題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。公司并不要求每個(gè)人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認(rèn)為這種做法太涉及私隱了。不少有著大量藍(lán)領(lǐng)工人的地方，都使用類(lèi)似的基于人格的編碼系統(tǒng)。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。為了使員工心情愉快，他還房間創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。 問(wèn)題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。 案例分析提示：從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。他很滿(mǎn)意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。到去年他就己經(jīng)是推銷(xiāo)員中的姣姣者。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。固定資產(chǎn)2200萬(wàn)元，共有6個(gè)車(chē)間，8個(gè)科室。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長(zhǎng)，并許諾將給予大力支持，勉勵(lì)放手大干。 此前，該廠從香港進(jìn)口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病不夠理想，加之因競(jìng)爭(zhēng)激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬(wàn)美元的主價(jià)達(dá)成購(gòu)買(mǎi)協(xié)議。姜工雖僅中專(zhuān)學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠廠實(shí)踐中鍛煉過(guò)20余年，機(jī)電都精通，只是外語(yǔ)不行。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來(lái)主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見(jiàn)他作風(fēng)忠實(shí)英語(yǔ)還可以，便接受了他的請(qǐng)求。眼看四個(gè)月期限將至，英方老板帶上另一專(zhuān)家來(lái)支援。”我方一再據(jù)理交涉，英方死皮賴(lài)臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。在征詢(xún)?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃式意見(jiàn)時(shí)，他表示自己搞無(wú)把握，而這是英方無(wú)法推卸的責(zé)任?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭。姜工說(shuō)：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又精明靈活。姜工先說(shuō)：“廠長(zhǎng)，聽(tīng)見(jiàn)了吧？我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)洋鬼子，也不愿看見(jiàn)這么貴的機(jī)器閑著?！钡谑徽?案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門(mén)人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。為此，各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。 （1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 （2）通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)整目標(biāo)：包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門(mén)必須填寫(xiě)“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門(mén)的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門(mén)從過(guò)去等待問(wèn)題找上門(mén)的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。在實(shí)施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17％的獎(jiǎng)金。 25年來(lái)，紐科鋼鐵公司(Nucor Steel)一直使用一種激勵(lì)性的薪資計(jì)劃，根據(jù)公司利潤(rùn)給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。這是因?yàn)樗墓べY和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤(rùn)下降了11％。 鮑勃他主要負(fù)責(zé)勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎(jiǎng)金7 500美元，再加上40口井的收入的O．25％，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開(kāi)采的45口井中得到的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，1993年他得到150000美元，是他基本工資48 000美元的3倍多。 以上所有例子的共同之處在于：它們都運(yùn)用了浮動(dòng)工資方案。 尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。 群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門(mén)或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。績(jī)效工資作為管理人員的報(bào)酬形式流行了10多年。另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)1993年美國(guó)14％的公司用績(jī)效獎(jiǎng)金完全代替了每年的加薪，1994年公司數(shù)上升到21％。 收入分成看來(lái)僅僅在大型的有工會(huì)的制造企業(yè)中受歡迎?？?jī)效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。員工士氣降到新低谷，管理部門(mén)急忙在1991年取消了這個(gè)方案并加薪4％。 會(huì)議開(kāi)始垢，首先由梅廠長(zhǎng)提議請(qǐng)大家討論產(chǎn)品要不要提價(jià)，老包說(shuō)應(yīng)馬上提價(jià)16%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價(jià)是不行了。于是氣氛活躍起來(lái)，最后由梅廠長(zhǎng)宣布會(huì)議到此結(jié)束，會(huì)后大家分頭行動(dòng)。這個(gè)小組有14名電工，一向根據(jù)小組集體產(chǎn)量計(jì)算工資。當(dāng)有人超過(guò)日產(chǎn)