【正文】 公司領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，經(jīng)常頂撞他們，公司的“指令”常常被他頂回去。他也不善于做思想工作，認(rèn)為這是黨支部的事，所以平時(shí)遇到思想問題，他都是作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。他最大的特點(diǎn)是精于企業(yè)管理，在學(xué)校學(xué)了計(jì)算機(jī)原理后，他率先把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到企業(yè)管理中去。他似乎比別的廠長“超脫”得多，廠長們都很羨慕他。他很善于做職工的思想工作，認(rèn)為企業(yè)職工的思想問題都是在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的，都和生產(chǎn)有關(guān)。他和黨支部、工會(huì)的關(guān)系都很好，而且積極支持他們的工作。關(guān)鍵時(shí)刻還是要靠自己，寧愿多花些時(shí)間來培養(yǎng)自己廠里的技術(shù)人員，這幾年來，廠里也確實(shí)培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干，有些人還很拔尖。他說等到質(zhì)量經(jīng)得起“吹”的時(shí)候在做廣告，但實(shí)際上他們廠的質(zhì)量還是不錯(cuò)的。但也有不少人認(rèn)為，王廠長缺乏開拓精神，求穩(wěn)怕變，按部就班，工作沒有多大起色。王廠長聽了這些議論，不以為然，依舊我行我素。他的專業(yè)是工程設(shè)計(jì)，但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。到第三年年底，他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會(huì)是末尾。然而這種一團(tuán)和氣的日子不多了，去年，公司實(shí)行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個(gè)樣，還要實(shí)行末位淘汰制。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。嚴(yán)偉只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占整頭么? 果然不久就風(fēng)傳他快要被提升為部門主管了。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現(xiàn)在銷售獎(jiǎng)和績效掛鉤，嚴(yán)偉覺的這些都成了負(fù)擔(dān)。 隨著銷售額的提高，嚴(yán)偉的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。事情還要從三年前說起。他在同行業(yè)的知名度很高，一些經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院還想聘請他為高級講師。同時(shí)，王濤最大的愿望就是希望以行業(yè)軍人的身份領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)金融市場投資分析行業(yè)的發(fā)展。他相信自己的工作一定能夠得到大家的認(rèn)可。王濤確信投資分析機(jī)構(gòu)應(yīng)該主動(dòng)對前景進(jìn)行預(yù)測，同時(shí)給企業(yè)和事業(yè)單位提供咨詢，要充分發(fā)揮員工的專業(yè)技能。王濤的初衷是無庸置疑的，但是讓他感到失望的是，無論自己怎樣努力，無論自己在業(yè)內(nèi)取得了何種成就，自己絲毫沒有被提升的跡象。在回復(fù)中，上級還勉勵(lì)王濤肯定他是該行業(yè)的專家，希望他安心深入第一線進(jìn)行市場分析工作。接近年末的時(shí)候該機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)績評估，出乎王濤意料的是自己沒有得到太多的認(rèn)可，只是簡單的口頭表揚(yáng)。對前途深感失望的王濤決定回到自己以前工作過的那家國外機(jī)構(gòu)去，因?yàn)楫?dāng)初他離開時(shí)該機(jī)構(gòu)告訴他隨時(shí)等待他的歸來。王濤感到極度意外和失望的同時(shí)，一時(shí)也拿不定主意。不料幾個(gè)月下來，他的工作成績令人失望，原來不會(huì)抽煙的他近來常常抽煙，有人還發(fā)現(xiàn)他曾醉倒在馬路旁。思考題：陳華的挫折感主要是由什么原因引起的？陳華遇到挫折后的行為屬于什么行為？如果你是該廠廠長，你將如何處理陳華的請調(diào)報(bào)告？你怎樣來矯正陳華的挫折感？山花煤礦的獎(jiǎng)金分配風(fēng)波摘要：面對上級主管部門特?fù)艿拿旱V生產(chǎn)安全獎(jiǎng)以及管理部門的分配方案，員工產(chǎn)生了一系列的表現(xiàn)行為，獎(jiǎng)金不但沒帶來激勵(lì)，反而產(chǎn)生了消極影響。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。獎(jiǎng)金分配應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工廠和干部就該拉開距離，如工人只是保證了自身安全，他們的安全工作面不大。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案?！边^了一會(huì)，管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則同意這個(gè)分配方案，這樣雖然能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不是太平均了？我們既然反對平均主義，就要工人和干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也拉開個(gè)檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！豹?jiǎng)金發(fā)下去后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷地發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)歌煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。思考題：獎(jiǎng)金分配方案是否合理？為什么？如果你是袁礦長，如何處理發(fā)生的風(fēng)波？根據(jù)本案例所提供的信息，試設(shè)計(jì)一個(gè)更合理的獎(jiǎng)金分配方案。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。 去年，小白干的特別出色，盡管定額比前年提高了25%。聽完他用日語匯報(bào)的工作后，那經(jīng)理對他說：“咱們公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。不過他覺得自己心情不舒暢。其實(shí)，他在開頭干的不怎么樣時(shí)，他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。昨日，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家對手公司那去了。首先, 晚上 8：00 整, 肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知 52 航班的飛行員: 由于嚴(yán)重的交通問題, 他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。9：24,52 航班第一次試降失敗。當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶, 并對當(dāng)事的管理員進(jìn)行了訊問。一位管理員指出,“ 如果飛行員表明情況十分危急, 那么所有的規(guī)則程序都可以不顧, 我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的 ”。盡管 52 航班的機(jī)組成員之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮,但他們向肯尼迪機(jī)場傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。這些消極的強(qiáng)化因素極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救?！皩θ吮３植蛔兊淖鹬亍笔枪镜膫€(gè)性。這種對話是一對一和隨時(shí)隨地的。Speak Out（暢所欲言） 這是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對真實(shí)的問題進(jìn)行評論或投訴，應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對隱去姓名的投訴信給予答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過程必須在9天內(nèi)完成。Newspaper and Magazines（報(bào)紙與雜志） MOTOROLA給自己內(nèi)部報(bào)紙起的名字叫《大家庭》，內(nèi)部有線電視臺叫《大家庭》電視臺。Townhall Meeting（員工大會(huì)） 由總經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。Notice board（墻報(bào)）。ESC（職工委員會(huì)） 職工委員會(huì)是員工與管理層直接溝通的另一個(gè)橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。他們采取這樣的方式取得了驚人的效果，“抱怨是一種積壓已久的事，如果每星期、每天都有與老板平等對話的機(jī)會(huì)，任何潛在的不滿和抱怨還沒有來得及積蓄就都因此而被扼殺在搖籃里了”。從開始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種信息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部懂事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官分別發(fā)布過改革的信息。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉。你所有下屬人員都在本分支機(jī)構(gòu)的所在地工作。當(dāng)時(shí)你沒有說什么，因?yàn)檫@是該部門經(jīng)理就任的第一個(gè)月。事業(yè)部經(jīng)理知道具體的細(xì)節(jié)，但要求你盡快將這一消息告訴你手下的人。這種做法已被證明是低效的，因?yàn)檫^去幾年內(nèi)不少資深的工人已經(jīng)減少了加班時(shí)間投入。這次你了解到，他越過你而直接同你的兩位部門經(jīng)理進(jìn)行了溝通。兩個(gè)廠長，兩種做法某市擁有2000多名職工的第三棉紡廠王廠長辦事果斷，敢罰敢管。工人們說：“處罰工人的布告貼得比法院門前處罰犯人的布告還多！”結(jié)果100多名干部、工人遞交了請調(diào)報(bào)告。工人們說：“誰不希望把三棉搞上去啊，但廠長應(yīng)信任我們，不要把我們當(dāng)犯人一樣對待！”“這樣狠罰工人，比資本家還資本家！”干部們說：“職工收入低，困難很多，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)心他們的疾苦，把嚴(yán)格管理與感情激勵(lì)相結(jié)合。在嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度的同時(shí)，每天早晨上班時(shí)他和其他廠領(lǐng)導(dǎo)在廠口迎接全廠職工，下班后進(jìn)行家庭訪問，了解各層職工的困難和要求。12月6日停電，中班停產(chǎn)。李廠長把這利工作方法概括為“以愛為核心的第一要素工作法”。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，開發(fā)員工的創(chuàng)造性，建立學(xué)習(xí)型組織等都是這一趨勢的典型表現(xiàn)。陜西漢中偉志西服長從1987年建廠以來，銷售收入近3億元，已成為利稅2000多萬元的當(dāng)?shù)厮狡罄惖谝淮髴?。他認(rèn)為這是因?yàn)閱T工缺少對未來的希冀，缺少一份關(guān)愛、信仰和精神。但向炳偉并沒有采取“胡蘿卜加大棒”的管理模式，而是把他們作為“社會(huì)人”來對待，重視同時(shí)滿足職工并不高的物質(zhì)期望和關(guān)愛需求。在向炳偉看來，這是由于在前期的組織文化建設(shè)中沒有形成一種共同的價(jià)值觀和共同的愿景。在這一階段，偉志公司組織文化建設(shè)的實(shí)際效果并不如想象的那樣理想，甚至評選出來的貫徹組織文化的標(biāo)兵分公司出現(xiàn)了連年虧損。試圖融合組織文化與經(jīng)營管理階段向炳偉非常清楚許多中層以上的干部對偉志公司組織文化的態(tài)度與自己有差異，于是他開始執(zhí)行總裁等幾個(gè)主要干部溝通。此外，完善管理制度、規(guī)范員工行為，重新編制了《員工手冊》，嚴(yán)格按制度對員工進(jìn)行考核與規(guī)范，調(diào)整了報(bào)酬制度。討論題：你認(rèn)為偉志文化錯(cuò)在哪里？請說明理由。到1995年為止，GE成了在道瓊斯指數(shù)成分股原始名單中唯一從道瓊斯創(chuàng)立100年來一直保留在其名單的一個(gè)公司。如福特汽車公司、通用汽車公司、數(shù)字設(shè)備公司、王安電腦、施樂公司、三角洲航空公司等等，甚至被人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價(jià)暴跌，董事長不得不引咎辭職。他們每個(gè)人都有明顯不同的背景，這對公司幾年來的持續(xù)發(fā)展有著顯著和重要的作用。形成GE公司（1892）；注重在階段性的財(cái)務(wù)危機(jī)中保持公司清償能力；創(chuàng)造了直線職能制組織；開始執(zhí)行養(yǎng)老金計(jì)劃（1912）。鮑奇（1963）：發(fā)展了公司戰(zhàn)略計(jì)劃；引入戰(zhàn)略事業(yè)部（SBUs）瓊斯（1972）：強(qiáng)調(diào)有力的財(cái)務(wù)控制和資本預(yù)算，在組織中引入部門，發(fā)展國際銷售，發(fā)展企業(yè)和政府間的對話。他們后來被用一個(gè)不太適合的詞語“無邊界”來指代。首先，針對公司上層與第一線的隔閡、阻礙崗位之間的交流，從20世紀(jì)80年代起，韋爾奇就著手精簡組織機(jī)構(gòu)。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無損。 其次，通過實(shí)施群策群力這種形式，為不同崗位與業(yè)務(wù)上的人們之間的交流創(chuàng)造機(jī)會(huì)?！叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。部門負(fù)責(zé)人在答復(fù)問題時(shí)，其上司也要出席會(huì)議，他不發(fā)表任何評論，只是來了解職工的意見和觀察下屬解決問題的能力。不過，這次“群策群力”討論會(huì)的效果顯著，所提建議為該部門共節(jié)約了近20萬美元。韋爾奇努力促進(jìn)不同崗位之間的交流，讓每一個(gè)員工都關(guān)心整個(gè)業(yè)務(wù)程序。GF立即開始“互動(dòng)學(xué)習(xí)”，在克勞頓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的課程安排中加了關(guān)于“無邊界”的課程?！叭⒒芾怼币话阌?0—100人組成的小組——不穿外套，不戴領(lǐng)帶，離開工作現(xiàn)場——被集中在一起用3天時(shí)間來討論問題，而且他們的老板都不在場。 “全息化管理”開始時(shí)進(jìn)展很慢，不但很少有自愿組織的會(huì)議，而且會(huì)議開始是大家都很安靜，很多人不愿面對他人或上級。正是“全息化管理”使得GE這艘規(guī)模龐大的“航空母艦”有著小船般靈活，GE的生命力無限。因?yàn)檫@里沒有職務(wù)的束縛，可以不拘形式的自由討論。學(xué)員們互相通過成功事例共同分享知識技巧，促進(jìn)了公司全體人員的危機(jī)感與不斷改進(jìn)的渴望。為此，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部開始查詢各種資料，征求本公司高層管理人員的意見，列出了二十幾家值得學(xué)習(xí)和考察的公司。表2領(lǐng)域收效最佳作業(yè)公司新產(chǎn)品開發(fā)更好，更快的產(chǎn)品3M公司縮短“從訂貨到付款的周期”更好的用戶服務(wù)，較低的投資日本豐田公司快速市場反應(yīng)較好的顧客服務(wù)，消除內(nèi)部障礙沃爾瑪公司，聯(lián)邦捷運(yùn)公司以縮短“從定貨到付款”周期為例，通用電氣根據(jù)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和發(fā)展出了一系列最佳作業(yè)方法。公司的一家配件制造廠在實(shí)行最佳作業(yè)法后，1991年節(jié)省工時(shí)50%，生產(chǎn)庫存減少400萬美元，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造也由于推廣最佳作業(yè)法而大大縮短了生產(chǎn)周期，過去制造一臺發(fā)動(dòng)機(jī)需要一年，現(xiàn)在僅需2~3個(gè)月，比惠普公司和羅斯羅伊斯公司快5倍。（2）GE向美國最大的零售連鎖店沃爾瑪學(xué)習(xí)了“快捷市場情報(bào)制度”（quick market intelligence,簡稱QMI）。由于實(shí)行了“QMI”，全體公司員工都能直接關(guān)注市場，對顧客的需求很敏感。GE家用電器公司與GE電子設(shè)備公司也采用了同樣的規(guī)律，使新產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了一半以上。在引進(jìn)3年后給GE帶來了顯著的成果。遠(yuǎn)距離診斷系統(tǒng)是指GE公司對自己生產(chǎn)、銷售并安裝在各個(gè)醫(yī)院的CT掃描儀進(jìn)行遠(yuǎn)距離的診斷、維修。討論題GE是否可稱為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，為什么？GE的哪些學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒？36 / 3