【正文】 牌的腳步聲已經(jīng)驟起國美進入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關，必須予以高度重視。 　　依據(jù)在濟南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；而三聯(lián)家電服務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。 　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《》迅速出爐。 　　表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應商，我們提前向所有供應商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。 　　一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調(diào)整在8點開始，顧客如潮。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。 　　盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。我們手中的武器是我們的服務文化。 　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。而這種服務文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理論將運用而生。 GPC的銷售網(wǎng)絡 GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關機構銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負責將GPC的產(chǎn)品從供應商分銷到各銷售中心。 RDMS產(chǎn)品銷售 通常，RMDS的運輸車隊負責將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。 在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。 GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。 （2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內(nèi)送貨上門的承諾。 （3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。還需考慮的問題 在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡的優(yōu)化設計。　　海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段：　　一、以優(yōu)秀的服務質(zhì)量贏得大型客戶的認可 海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應商為適應需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施和倉儲管理、配送經(jīng)驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。近幾年為集團生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團生產(chǎn)的食品總計達到了2000多個品種，其中糖果銷售近4億元。為此集團專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多?！　『琏挝锪髋c冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。一次，整整一車糖果在運往河北途中翻入河中，司機掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠?！　〉谌轿锪鳈C構能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認識。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上?！边@一點在三大航空集團內(nèi)已經(jīng)形成共識。 　　重組一個令人不安的商機定位 　　★2002年10月11日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持。這是一個樂觀而合理的估算。 　　★如果把全國的航線網(wǎng)絡圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據(jù)了機場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時刻。”這種預測并非空穴來風，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調(diào)配。” 　　★“東航下一步的重點應該是西安、昆明，”按照李豐華的設想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡中心或是一個小型航空樞紐?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡圖。 　　★不可否認，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利?！睎|航表示。 　　★當然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。 　　中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。如麥道的飛行員，麥道的機務人員，麥道的乘務員，麥道的航材，麥道的培訓……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務人員，波音的乘務員，波音的航材，波音的培訓…… 　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。如果日利用率提高到7小時，平均每小時的租金成本則為2095美元。 　　★另外，應該強調(diào)的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結(jié)構。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙，減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。 　　大型超級市場是遵循自我服務原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。在巴西他們也很成功。 　　進入80年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進駐臺北。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。25年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機構。 　　緩慢的啟動 　　最初的計劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。租地的價格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財務上的風險。 　　這時候，克拉克的前任助手姆一些法國的經(jīng)理認為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 　　家樂福適應臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調(diào)整。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。 　　當家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。 　　家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進行定期的宣傳。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。 　　從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達成某種形式的保護，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應商協(xié)調(diào)好。 　　分店經(jīng)理菲利普 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團隊。因此，盡管在收銀臺前等待的時間更短，更多的臺灣消費者還是被低價格所吸引。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務臺上。 　　競爭并不輕松 　　然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。趨勢是采購更加集中化以降低成本，并且補償員工流動給運營帶來的影響。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標志。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。 　　盡管如此，%。 　　隨著新的競爭對手的加 　　入，以及現(xiàn)有零售商的