【正文】 說(shuō)：你們也不怎么樣，要走就走，還怕招不來(lái)人？換幫人說(shuō)不定更好。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂這個(gè)道理，不懂得怎樣去控制。 　　有機(jī)可乘 　　集體跳槽說(shuō)明企業(yè)的管理機(jī)制存在問(wèn)題。其次，老板要充分整合企業(yè)資源，創(chuàng)造良好的上升環(huán)境和創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使有強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)欲望的職業(yè)經(jīng)理人能夠有足夠大的舞臺(tái)展示抱負(fù)。 　　集體跳槽事件之所以頻繁出現(xiàn)，集中反映出老板與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。 　　近年來(lái)，我們的耳邊不停地出現(xiàn)此類離職事件：陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維，帶著一群人去獨(dú)自創(chuàng)業(yè)；當(dāng)年“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”，幾年以后，一個(gè)新崛起的品牌“步步高”邁入中國(guó)電器行業(yè)排頭兵之列。 經(jīng)典案例分析:HR如何避免集體跳槽頻繁出現(xiàn)這種改變，與員工素質(zhì)、出身都無(wú)太大的關(guān)聯(lián)，基本上大型企業(yè)在管理手法上都有相類似的東西，具有較高的素質(zhì)和相似企業(yè)的工作經(jīng)歷的員工，可以在心理和生理上較容易地去接受規(guī)范化的管理，但是能否實(shí)施一套人性化管理，前提是企業(yè)先有了一套行之有效的完善制度。不制定出合理的目標(biāo)值下限，就讓員工自行來(lái)完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。 　　其次，人性化管理≠員工自定義任務(wù)。在實(shí)行人性化管理時(shí)應(yīng)認(rèn)識(shí)到：首先，人性化管理≠寬松管理。 　　周其遠(yuǎn)：人性化管理的價(jià)值體現(xiàn)在公司的制度大部分以關(guān)注員工需求為基礎(chǔ)，尊重員工的想法，從而使員工的行為與公司的制度達(dá)成很強(qiáng)的一致性。進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理。希望集團(tuán)提出“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵般的紀(jì)律治廠”，它強(qiáng)調(diào)在“慈母般”關(guān)懷善待員工時(shí)，必須要堅(jiān)持“鋼鐵般”的紀(jì)律。比如，在麥當(dāng)勞，一切食品都有嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和精確的工作程序，就連烹飪時(shí)間都有具體的規(guī)定，員工的一切行動(dòng)也都有嚴(yán)格的制度規(guī)范。換個(gè)角度來(lái)看，強(qiáng)調(diào)在管理中倡導(dǎo)“人性化”，講究“人情味”，并不意味著要拋棄管理制度。在現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，對(duì)一個(gè)中小型的企業(yè)來(lái)說(shuō)制度遠(yuǎn)比人性化重要。發(fā)現(xiàn)上班時(shí)間做與工作無(wú)關(guān)的事情，可以進(jìn)行處理或交部門主管要求其處理，并跟進(jìn)最終處理結(jié)果，因?yàn)榇蠖鄶?shù)部門主管都會(huì)袒護(hù)自己的部下。解決這些問(wèn)題首先要部門主管監(jiān)督得力，員工的工作任務(wù)安排合理，員工的工作目標(biāo)明確。與其說(shuō)是管理員工的惰性，不如說(shuō)如何來(lái)保持和激發(fā)員工的工作熱情，以下幾點(diǎn)是HR進(jìn)行員工管理的工作的重要方面： 　　1．建立、健全規(guī)章制度（法制）——保持員工熱情的基石 　　2．建立與不斷改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制（調(diào)節(jié)的杠桿） 　　3．培育良好的企業(yè)文化（德制如：為公司每月過(guò)生日的員工派送生日禮物、開PARTY。 　　人性化管理就是要重視企業(yè)內(nèi)外最重要的資源——人，以人為本位的企業(yè)管理。 　　伍傳林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社會(huì)人”的假設(shè)之上的，人性化管理強(qiáng)調(diào)的是在管理中體現(xiàn)“人文關(guān)懷味”，讓管理不再“冷冰冰”，而是充滿父母的關(guān)懷、妻子的體貼。中物公司存在的這種情況，更多的說(shuō)明它的管理者沒(méi)有真正理解什么是人性化管理，誤把人情管理當(dāng)作人性化管理。 　　【案例分析】 　　人性化管理≠人情化管理 　　主持人：作為企業(yè)HR，您覺得中物公司的此類問(wèn)題是實(shí)行人性化管理而帶來(lái)的嗎？為什么？ 　　周其遠(yuǎn)：首先有必要分清人性化管理與人情管理，人性化管理是以嚴(yán)格的公司制度作為管理依據(jù)，是科學(xué)而具有原則性的；人情管理則沒(méi)有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個(gè)人好惡，沒(méi)有科學(xué)依據(jù)，非常主觀。有位客戶來(lái)公司洽談業(yè)務(wù)，走的時(shí)候說(shuō)：你們公司氣氛很活躍。財(cái)務(wù)工資表沒(méi)有做好，便會(huì)有人問(wèn)：什么時(shí)候發(fā)工資？而開會(huì)、寫總結(jié)、執(zhí)行事務(wù)時(shí)，卻總有人三請(qǐng)四催還不能按時(shí)到場(chǎng)或完成任務(wù)。 　　首先，公司為了實(shí)現(xiàn)物流管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，購(gòu)置了大批電腦，這本是好事，可在上班時(shí)間瀏覽與工作無(wú)關(guān)網(wǎng)頁(yè)，打游戲等現(xiàn)象卻屢禁不止。因此無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，犯了錯(cuò)誤，都不開罰單。 中山物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱中物）是一家從事公路、鐵路及航空等物流、貨運(yùn)的公司?！跋馭inoBIT這樣的公司出現(xiàn)以后，這些企業(yè)的融資工作就可以完全外包出去，從而能夠使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更為專注于提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整個(gè)過(guò)程加在一起還不到兩周半，美國(guó)的這兩個(gè)投資方就做出了投資決定，隨后飛到香港，與馬強(qiáng)正式會(huì)面并簽署了投資協(xié)議。在經(jīng)歷了一段時(shí)間的Email溝通之后，雙方經(jīng)由SinoBIT的安排，在SinoBIT的會(huì)議室開了一次一個(gè)半小時(shí)的電話會(huì)議。 2月29日，SinoBIT在接受了馬強(qiáng)網(wǎng)上提交的商業(yè)計(jì)劃之后，就正式與馬強(qiáng)簽約，開始了雙方的合作。偶然的一個(gè)機(jī)會(huì)， 管理層的接觸。這時(shí)，公司有三個(gè)創(chuàng)始人，六、七個(gè)員工。按馬強(qiáng)當(dāng)時(shí)的情況，他自己預(yù)計(jì)最快也要到2000年7月份才有可能開通他的網(wǎng)站。 馬強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)后，在中國(guó)工作了5年半，干過(guò)各個(gè)行業(yè)，然后又到美國(guó)讀了書，回國(guó)后在深圳一家著名的國(guó)際咨詢公司做事。目前，這樣的網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)布了至少四家，其中包括有：中華創(chuàng)業(yè)網(wǎng)（）、時(shí)代聯(lián)線風(fēng)險(xiǎn)投資網(wǎng)（）、維欣風(fēng)險(xiǎn)投資網(wǎng)（）、萬(wàn)維投資網(wǎng)（）等。 MBA案例:零距離資本國(guó)內(nèi)第一例在線融資案例始末相比之下，我們看到，國(guó)內(nèi)一些商店里經(jīng)常出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)、挨白眼、甚至強(qiáng)行搜身現(xiàn)象，究其原因就是沒(méi)有堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念?！本湍闷絻r(jià)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，很多人把平價(jià)僅僅理解為低價(jià)銷售，這是一種以貨品而不是以人為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念。 沃爾瑪中國(guó)公司總裁鐘浩威先生在談到這一點(diǎn)時(shí)曾說(shuō)到，顧客要求什么就做什么，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在。 誰(shuí)是上帝? 那是什么? 一個(gè)Wal! 1992年布什總統(tǒng)親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，并為他頒發(fā)“自由勛章”，沃爾瑪員工向總統(tǒng)夫婦高呼口號(hào)，使總統(tǒng)夫婦大為感動(dòng)。在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上，沃爾瑪講求平價(jià)，讓利給顧客，同時(shí)利用高科技手段，壓低成本，終于在同行業(yè)中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪從鄉(xiāng)村起步，不過(guò)短短30幾年的歷史，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)當(dāng)說(shuō)是十分艱辛的，它面對(duì)的是西爾斯等強(qiáng)大的商業(yè)巨頭，大城市的市場(chǎng)已被瓜分完畢。商家們埋怨競(jìng)爭(zhēng)，埋怨消費(fèi)市場(chǎng)疲軟。近年來(lái)，隨著人們生活水平的提高，國(guó)內(nèi)商家紛紛把目光對(duì)準(zhǔn)百貨商場(chǎng)，于是我們看到，一座座臨街平房在推土機(jī)的轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。 沃爾瑪開業(yè)時(shí)擺出的100臺(tái)低價(jià)位超大屏幕投影電視，一周之內(nèi)全部售出。沃爾瑪開業(yè)當(dāng)天，人們就發(fā)現(xiàn)，這里不僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價(jià)格比別的商家便宜一大截。沃爾頓在談到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)特色時(shí)說(shuō):“我們每天每個(gè)小時(shí)都希望超越顧客的需要。 與廣告相輝映，報(bào)刊上同時(shí)還連載了“沃爾瑪?shù)墓适隆保粫r(shí)間形成了沃爾瑪旋風(fēng)?！睆V告詞體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)奶厣拔譅柆斮?gòu)物廣場(chǎng)通過(guò)積極采購(gòu)和靈活配銷，努力使商品保持較低價(jià)位，盡量將利益轉(zhuǎn)讓給顧客。廣告詞中寫到:“沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，有我們實(shí)實(shí)在在的承諾，天天平價(jià)的感受。1996年8月7日是沃爾瑪山姆會(huì)員商店試營(yíng)業(yè)的日子。 選擇深圳為第一站是因?yàn)?，深圳是一個(gè)移民城市，匯集了全國(guó)各地的精英，深圳沃爾瑪是培養(yǎng)銷售人才的學(xué)校。 他們估計(jì)，中國(guó)民間消費(fèi)性支出在2003年將達(dá)到7340億美元，在未來(lái)幾年內(nèi)是世界上增長(zhǎng)最快的消費(fèi)市場(chǎng)。 深圳攻勢(shì) 　在其他人都在走老路的時(shí)候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，盡管這時(shí)有人會(huì)規(guī)勸甚至指責(zé)你，動(dòng)搖你的意志。 一個(gè)高效運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，即使犯了錯(cuò)誤，也能很快恢復(fù)元?dú)狻?。出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)時(shí)，要真心道歉，不要找借口。 。第一線的員工最了解實(shí)際情況，要盡量?jī)A聽他們反映的問(wèn)題和提出的建議，這是全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵所在。 不要對(duì)自己過(guò)于嚴(yán)肅，盡量放松，這樣你周圍的人也會(huì)放松，充滿樂(lè)趣，顯示激情。金錢可以買到忠誠(chéng)，但人更需要精神鼓勵(lì)。 凡事都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。 不光是物質(zhì)刺激，要不斷出新點(diǎn)子，激勵(lì)、挑戰(zhàn)你的下屬。 ，視下屬為伙伴。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，別人也會(huì)受到你的感染，這是提高工作效率的關(guān)鍵所在。 。沃爾頓是怎么說(shuō)的。成功法則 多數(shù)零售商都希望能在會(huì)上聽到沃爾瑪?shù)慕?jīng)商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪?shù)拇頉](méi)有提供什么特別的方法，他們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是觀念的轉(zhuǎn)變。沃爾瑪要求員工，無(wú)論在何時(shí)何地，只要顧客出現(xiàn)在十步的范圍內(nèi)，都應(yīng)該看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，詢問(wèn)是否需要幫助。 另一位名叫菲力斯的員工，對(duì)突發(fā)心臟病顧客實(shí)施緊急救護(hù)，使其轉(zhuǎn)危為安。 在沃爾瑪，這種“超值服務(wù)”的事例屢見不鮮。沃爾頓說(shuō):“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)，這種服務(wù)應(yīng)當(dāng)超過(guò)顧客原來(lái)的期待，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)是最好的，它應(yīng)當(dāng)能夠提供比如何其他商店更多更好的服務(wù)。也就是說(shuō)，一項(xiàng)服務(wù)，光讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法，提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)。 向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。 沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)格低廉是平價(jià)的重要內(nèi)容，但降低價(jià)格的同時(shí)，不能降低服務(wù)。 為顧客提供平價(jià)服務(wù)是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。這是沃爾瑪成功的關(guān)鍵所在。但正是這種高效的分銷和內(nèi)部管理系統(tǒng)，使沃爾瑪?shù)某杀敬蟠蠼档?，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了庫(kù)存費(fèi)用。 在沃爾瑪公司總部，有一臺(tái)高速計(jì)算機(jī)，同全國(guó)24個(gè)分銷中心和2000多家連鎖店連通，通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都會(huì)自動(dòng)儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)，當(dāng)某一商品庫(kù)存減少到一定數(shù)量，計(jì)算機(jī)就會(huì)發(fā)出求救信號(hào)，要求總部安排貨源，并運(yùn)往最近的分銷中心，再由分銷中心的信息系統(tǒng)安排發(fā)貨的時(shí)間和路線，整個(gè)過(guò)程不超過(guò)48小時(shí)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進(jìn)行對(duì)話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。 沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上要?dú)w功于其先進(jìn)的管理手段。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者則需要5天。 與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說(shuō)是非常之高。沃爾瑪擁有美國(guó)最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2000輛，拖車11000輛。 沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國(guó)十分有名。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過(guò)一天。訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。 先進(jìn)的管理手段 1992年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久，因癌癥去世，其時(shí)他的財(cái)產(chǎn)已達(dá)到280億美元。事實(shí)上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。 在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪首創(chuàng)“價(jià)銷售”法，在零售店里打出“天天平價(jià)”的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。1987年，沃爾瑪?shù)牡赇伩倲?shù)達(dá)到了1000家，1998年已超過(guò)1800家，員工總數(shù)超過(guò)40萬(wàn)。 沃爾瑪擴(kuò)展業(yè)務(wù)的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂(lè)部，每個(gè)顧客只要交25美元，就可以成為俱樂(lè)部的成員，享受批發(fā)價(jià)待遇。由州擴(kuò)展到地區(qū)，由地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。山姆采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)。在他們的眼中，小城鎮(zhèn)不具備開設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過(guò)25000的城市才能考慮設(shè)店。 (KMart)等零售業(yè)巨人。 細(xì)分市場(chǎng) 沃爾頓(SamuelMooreWalton)在《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(WalMart)只能算是一個(gè)年輕的伙計(jì)，只有三十幾年的歷史，然而，就在這短短的三十幾年里，沃爾瑪苦心經(jīng)營(yíng)，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，最終發(fā)展成了世界最大的零售店。沃爾頓(Samuel Moore Walton) [案例分析]沃爾瑪?shù)某晒Ыo我們什么啟示？ 天天平價(jià)我們都是在為顧客服務(wù)，也許你會(huì)想到你是在為你的上司或經(jīng)理工作，但事實(shí)上他也和你一樣，在我們的組織之外有個(gè)大老板，那就是顧客，顧客至上。（2）員工的回報(bào)包括經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性兩種，又有短期、中期和長(zhǎng)期之分，對(duì)關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長(zhǎng)期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。（1）關(guān)鍵員工的績(jī)效管理是戰(zhàn)略性的績(jī)效管理。　　。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢(shì)的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對(duì)個(gè)人的依賴性。創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的共贏是留“心”的根本。關(guān)鍵員工的保留有兩點(diǎn)：人的保留與人所擁有的資源的保留。關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點(diǎn)在于后備隊(duì)伍的培養(yǎng)，要選拔認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計(jì)劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵員工的去留和作用的發(fā)揮對(duì)企業(yè)績(jī)效以及未來(lái)發(fā)展均具有舉足輕重的影響。 MBA案例:發(fā)揮更高績(jī)效企業(yè)要留住關(guān)鍵員工不管在一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)或組織里，總有些員工屬于關(guān)鍵性人物，他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著不可或缺的作用。我想，這種無(wú)微不至的體貼和照顧。那我想給我們留下一個(gè)非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費(fèi)者的需求。我們必須努力工作。因?yàn)閺母旧险f(shuō)，當(dāng)你處在最佳的經(jīng)濟(jì)狀況，人們?cè)接绣X，就會(huì)越有購(gòu)買能力，這些購(gòu)買力就會(huì)集中在商品消費(fèi)上?！　∝慂Q能：我們看見這個(gè)國(guó)家，有一個(gè)充滿活力的發(fā)展方向，有非常好的樂(lè)觀的發(fā)展機(jī)會(huì)。他們推動(dòng)進(jìn)步。在過(guò)去零售業(yè)只是經(jīng)濟(jì)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力。在中國(guó)，你就是要中國(guó)化的，在墨西哥就是墨西哥化的。零售業(yè)就是關(guān)注細(xì)節(jié)，長(zhǎng)期不懈地了解顧客的需求。中國(guó)人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。并且培訓(xùn)他們。這樣的基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)真是讓人很愉快的。因?yàn)橹袊?guó)人是非常優(yōu)秀的商人，在很多國(guó)家你都可以看到有中國(guó)人開的商店和超市。事實(shí)上對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的不是從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，而是在不同的國(guó)家，真正取得成功?！　∮浾撸贺慂Q能先生，您對(duì)中國(guó)企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展，做大做強(qiáng)，有什么建議嗎？　　貝鶴能：我想他們對(duì)他們的行業(yè)知之甚深，沒(méi)有什么真正的建議。正像你剛才講到的世界杯一樣