【正文】 其在乎人。仲尼燕居篇》中說：“制度在禮。經營管理者的文化素質固然重要，而人民大眾的文化素質也是不容忽視的。在儒教文化圈里，日本是首先成為先進國家的。即使在同一個經營情況下，由于人的不同，而能悟出各種不同的道理。所說的“節(jié)用而愛人”便是從另一面，證明這樣的價值。若是由孔子來看，所謂的經營， 實際上便是一種掌握人心的過程。　　在我看來，企業(yè)經營和人生經營是相通的。陽貨篇》）不管是誰，天性都是相似，而由于教養(yǎng)和習慣的不同，而有所差異，這便是孔子對人類是具有可塑性的見解。子曰：“性相近也，習相遠也。討論：　　希爾頓成功之處在哪里？他的寬容是優(yōu)點還是缺點？他認為：“只要企業(yè)的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。因此，現(xiàn)代的領導人必須懂得選人、用人和適度的分權。事必躬親、鞠躬盡瘁的人肯定是一個好人，但決不會是一個優(yōu)秀的領導者。結果，經濟蕭條剛過，希爾頓旅館就率先進入新的繁榮時期，跨入了黃金時代。希爾頓要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務受到經濟蕭條的嚴重影響時，他也經常提醒職工記?。骸叭f萬不可把我們心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員臉上的微笑永遠是屬于旅客的陽光。只有它才實實在在地同時具備母親所提出的四大條件。然而，母親卻淡然他說：“依我看，你跟從前根本沒有什么兩樣……，你必須把握更重要的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館住過的人還想再來住，你要想出一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客，這樣你的旅館才有前途。這一切的基礎，是希爾頓坦誠、信任的用人之道。事實證明，這種精神對于希爾頓的事業(yè)非常重要。單靠薪水是不能提高店員熱情的。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出錯的。由于他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。這些都是必要的訓練和寶貴的經驗，正是這些促成了他日后的成功。安東尼奧店面的，經理之職交給了他，同時轉讓了部分股權給他。父親的忠誠、坦率和對人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。17歲這年，小希爾頓告訴父親，他不想再去學校讀書了?！　≡谙栴D七八歲的一天早晨，太陽剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調說：“你可以到畜欄里工作了。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，在破產的邊緣毫不怯步，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。第一次世界大戰(zhàn)期間，希爾頓應征入伍，赴歐作戰(zhàn)。他于1887年降生在美國新墨西哥州一個名叫圣安東尼奧的小鎮(zhèn)上，他那篤信宗教善良的母親和為人誠實勤懇的父親，對他的成長和日后的成功影響很大?！　∮懻摚骸　∑髽I(yè)用白紙黑字定下了“規(guī)則”就是要人們遵守，難道暗中還有“不成文的規(guī)則”被人們偷偷地遵守著嗎？你相信嗎？而且這種規(guī)則還是企業(yè)的上層領導自己制造出來的，你能相信嗎？真有這樣的事嗎？如果有，你應當如何對待這種現(xiàn)象？消滅“不成文規(guī)則”，因為它不合法？還是正視它，使成文和不成文規(guī)則相互協(xié)調起來，互為表里？綜合案例／案例（七）案例研究：希爾頓的用人之道　　唐拉德不成文規(guī)則反映了公開的自身利益。即使沒人抱怨自己的同事耍政治手腕，不成文的規(guī)則還是反映了企業(yè)內部的政治關系。那些怎么做才能在公司干下去的信號也是不成文的規(guī)則。”如果首席行政總監(jiān)曾經錯誤地訓斥過某個反映情況的人，那么員工就會得出結論，最保險的做法就是少講實話。如果你是一位首席行政總監(jiān)，提倡門戶開放政策，而且不斷宣傳推行這項政策，一有機會就跟下面的經理說：“我真的很想聽到你們的想法。對不成文規(guī)則本身進行評判沒有意義。后者實際驅動人們的日常行為。但是接著會有各種各樣的因素對這些信號施加影響，這些因素是經理人員無法控制，甚至無法衡量的，比如說民族文化和地方文化、經濟氣候、立法、規(guī)章制度、以及人們各自的打算等等。另一方面，他們也在倡導和維護不成文的規(guī)則?！　∧敲矗怀晌牡囊?guī)則來自何處呢？通常來自公司的最高管理層。我還從未見過一名對公司里的不成文規(guī)矩缺乏敏銳直覺的經理能登上高位。　　公司里也有種種不成文的規(guī)矩。而且你后面的駕車人都會使勁按喇叭，放下車窗打手勢。你管理企業(yè)，會如何處理這些關系？有必要非常重視標準嗎?綜合案例／案例（六）案例研究：不成文規(guī)則（Peter ScottMorgan 著）　　　　想象一下在城里開車的情形,駕駛員手冊上說，如果要上主干道就得減速，等空檔，然后有禮貌地插入車流中去。（楊望遠）討論：　　在企業(yè)管理中，標準和自由真的就勢不兩立嗎？能相得益彰嗎？曾仕強教授認為標準是“經”，彈性是“權”，管理必須“持經達變”，權變而不離經，有原則，又有彈性。而心生虔敬所致。至于網的疏密大小，乃生民歷代經驗累積。　　標準既然無所不在，實不必刻意去強調，除非問題嚴重到危害整體的生存發(fā)展，才有必要加以整理并補破網。不過，當群聚越來越大，某些事紛爭不已時，乃須將標準確立起來，以免誤解。那么，史前沒有文字，或沒有紙筆的時代，便沒有標準了嗎？莫再拿標準做文章所以，有些人常說要“建立”標準，都是始祖心態(tài)作祟，難道這之前?！　】磥恚怯幸馇?，便是沒搞懂天地陰陽實乃一體兩面，并非對立；同理，標準與彈性也是可以兼容而不悖。 這也是很多人不敢訂標準的原因?？傊?，沒有標準不能做事，但誰訂都可以，自己卻不能訂，以免出事要負責。）必須先接受訂標準的訓練（天??！又不是要打仗）。訂可以，但標不標準不敢確定（只要用，不標準可以修訂：若不用再標準也會不標準）。標準與彈性可以兼容不悖但是，誰來訂這些標準，恐怕找到誰都有一大堆借口：情況不同很難訂（同中有異，異中亦有同啊）?！　　皹藴省奔词且粋€很好的例子?！　栴}：你認為所謂“地下總經理”的現(xiàn)象在企業(yè)中真的存在嗎？如果沒有這樣嚴重，只是存在派別、占山為王者等等，這對于企業(yè)是禍是福？總之,類似的現(xiàn)象要不要加以消除？如果要，莊先生的辦法現(xiàn)實可行嗎？你有沒有更好的辦法？高招？把類似的現(xiàn)象處理得更加完美？　綜合案例／案例（五）案例研究：標準與彈性兼?zhèn)洹　∽詮奶珮O生兩儀以來，人類將一切人事物一分為二，非善即惡，非東即西，并開始永無止境的爭辯?！　∷?、地下總經理一旦以辭職為要挾，若為口頭，可要求他提出書面的；若提出書面者，辭職前面談之，給予三天考慮，但不退回辭呈，以掌握主控權，必要時核準即可?！　《?、改變管理體制，明確規(guī)定各部門職責，并為各部門設定目標，并根據目標制定績效標準；將績效標準作為獎懲的依據，以徹底消滅“沒有功勞也有苦勞”的糊涂觀念，以免地下總經理狐假虎威，到處弄權?！　　〉叵驴偨浝碛袝r候掌管公司主要工作并居要職，在關鍵時刻，地下總經理經常會祭出殺手锏，以辭職為要挾；很多缺乏經驗的正式總經理，在接到地下總經理的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務的重要性，怕他走了會影響大局，于是委曲求全，做某些程度的讓步。　　三、老油條員工：由于他在公司的時間最長，在國人的老舊觀念中，即使沒有功勞也有苦勞的心態(tài)，老員工常常以地下總經理自居；再加上其他同事的戲謔，久而久之，他便真的以地下總經理自而自居。然后將上級的意思轉化為他的未卜先知，以他的利益作為游說或威脅上級的本錢。他可能礙于體制、或因學經歷關系，無法被正式宣布高職位，久而久之就自大了?！　　?很多地下總經理操縱業(yè)務部門，業(yè)績說高就高；同樣地，他說低就低，不聽命于他的，往往會遭受杯，甚至受到同事的冷落。 　　 公司內的小道消息比正式渠道的情報來得快；發(fā)布這種消息的人，以前有人戲稱為“包打聽”，現(xiàn)在則改叫“地下總經理”?！　栴}：在現(xiàn)代管理中，這些說法是否還有意義？該不該使用這些手段？譬如大棒、胡蘿卜、施恩、威懾等等。”總之是一句話：“軟硬兼施，恩威并濟?！保ā栋賾?zhàn)奇謀．威戰(zhàn)》）“愛設于先，威嚴在后，不可反是也?！薄　≡跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報”，“視卒如愛子，可與之俱死”等等說法。拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時象綿羊。這樣的值得夸獎的做法使古羅馬軍團的勇猛得到一定程度的順服和堅定性，憑野蠻人一時的沖動是做不到這一點的。軍團百人隊隊長有權用拳打作懲罰，司令官則有權處決死刑。隊伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻身的目標；在危險的時刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可鄙的?！【C合案例／案例（二）案例研究：恩與威從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理　　在第一次服役時，古羅馬的士兵要在莊嚴的儀式中宣誓，保證永不背離規(guī)范，服從上級指揮的命令，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。糾正原來的重獎罰輕精神鼓勵和思 想教育的偏向，實行物質獎勵和精神鼓勵并行，承擔經濟損失和給予思想教育 并重，修訂不合理的獎金分配辦法，使之趨于合理。使廣大職工具有堅定的社會主義信念和集體主義精神，有強烈的賈任感 和獻身精神，能夠服從企業(yè)的社會的大局，與企業(yè)共渡難關。各級干部和安全保衛(wèi)人員，要有敏感性， 及時發(fā)現(xiàn)異常征兆，采馭果斷的有力措施，避免、制止惡性事件的發(fā)生。 企業(yè)要把職工吾成是“主權人”，要尊重他們，給他們能夠為企業(yè)發(fā)揮積極性，把自己的聰明才智在工作中施展出來。這可以從5個方而認識：　?。?）隨著生產力的發(fā)展和文化水平的提高，職工有爭取主人翁地位的強烈愿望，　?。?）生產盜料公有制從根本上創(chuàng)造了勞動者當?！　?面對該公司的現(xiàn)狀，我認為：　　 要改變企業(yè)現(xiàn)行的“胡蘿加大棒”的管理方式。在西方 企業(yè)，現(xiàn)在管理者十分重視做人的工作，講究行為科學，講究以人為本，在我國企業(yè)，則應當認真做好思想政治工作。西方后來的管理思想和管理方法，就力圖糾正其缺陷?！　』谏鲜龌究捶?，產生了相應的管理理念，在管理上必須采取強硬的手段，在工作過程中對工人進行嚴密的監(jiān)督和嚴格的控制，同時，以金錢為主導，實行胡蘿卜加大棒的管理。 人生來就以我為中心，對組織目標實現(xiàn)與否并不關心。 該公司的思想政治工簿弱，是與王總的“胡蘿卜加大棒”的管理方式 分不開的，王總所信奉的這套理論，是西方管理思想中的初級內容，實質上， 是把職工看成了“經濟人”。對工人中產生的思想問題不能及時化解，在處理人的問題上過于簡單，致使矛盾激化?？咳后w力量，集體智慧，盡快形成企業(yè)靈活的經營機制，而對市場提出的種種問題，及時、恰當?shù)啬贸鰧Σ?，使企業(yè)站穩(wěn)腳跟，走向發(fā)展。變粗放經營觀念為集約經營觀念，重視效率的提高，努力做好 減人增效工作。 修1內部分配，激勵辦法，調整原來不合理的部分，把工作績效跟工資。充分尊重企業(yè)黨組織和工會的地位和作用，分工合作，齊抓共管。 逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成科學的內部管理體制。③各級干部，各級黨、 團、工會組織，要有敏感性，要講究領導方法和藝術，發(fā)瑚“矛盾，要及時化解， 特別不能使矛盾激化，該冷處理的，千萬不要“熱”處理。當然，對危害企業(yè)的害群之馬，該處分的要處分，該辭退的毫不手軟。對后進職工，要給予熱情幫助，促其轉變。⑤在企業(yè)內部，應當逐步 建設充滿活力的企業(yè)文化，形成：，中良好的風氣。要眼睛向內，挖掘潛力，增強實力。但是，任何他人的經驗，學習時必 須根據我們自己的實際情況進行消化，就是說，要適應國情、廠情，決不能生 搬硬套，要體現(xiàn)“中國特色”的思想。堅持或改變工 總的做法，和對她本人的褒貶完全是兩回事。工作中注意兒個問題：1) 論中要注意引導，使大家盡快從血案造成的 陰影中走出來，②對王總的工作，應當在基本肯定的基礎上找出不足，從中總 結經驗教訓，要防止一種思想傾向：因為王總是優(yōu)秀企業(yè)家，因為王總在工作 崗位被害，就把王總的做法當做不能改變的東西，進而引出新的“凡是”。由于發(fā)生血案，白于 存貨迅速上升，由于企業(yè)面臨意外危機，應當而且允許停產，在全廠組織討論， 以穩(wěn)定思想，集中大家智慧，共同面對企業(yè)的困難?！　∥业膶Σ撸簳r的做法當作成功經營，未能根據經營情 況的發(fā)展及則調整和修訂，不斷完善激勵辦法。當意外危機出現(xiàn)時，幾個人日夜研究，仍拿不出有 效的對策。從材料看出，王總在領導方法和藝術上存 在不少問題，李某的事，兒次都是由王總親自、嚴厲處理，使李某把怒氣集中 到王總。以人 為本的管理思想，應用到企業(yè)管理實踐。王總特別欣賞泰勒的“胡 蘿卜十大棒”模式，照搬西方管理思想中的初級內容，片面強調硬性管理，忽 視了中國特色，忽視了思想政治工作。但是，我們不應當停留 在一個優(yōu)秀企業(yè)家被害這件事本身，不能讓公司的干部職工停留在悲痛和懷念 中。幾大后，未發(fā)現(xiàn)異常情況，才撤了暗中保護。如果車間主 任或工會小組（分會）對李某給予適當關心和誘導，如果在矛盾激化時，能引 起有關人員（車間、保衛(wèi)部門）重視，及時采取化解矛盾的措施，如果在李某 拿刀闖進會議室并揚言要對王總“白刀子進，紅刀子出”時，王總采取緩和的 態(tài)度，用“冷處理”，例如回答：“我們現(xiàn)正在研究重大問題，請你先跟某人 （工會主席或勞資科長）談，如果在王總斷然拒絕李某的無理取鬧，而派出所 把李某放回后，保衛(wèi)部門采取防止矛盾進一步激化的措施，……血案是可以避 免的。血案使人震驚，公司內部一定群情激動。”劉新德（皮革公司）　　 我的思考： 三，對策 在沒有受聘到任之前，沒有掌握確確真實情況之前， 談對策、拿措施，將是一紙空文。王總應學會彈鋼 琴，子指都得動起來，生產，銷售，競爭，思想，穩(wěn)定都 得彈起來。后院起火，企業(yè)還怎么競爭。關鍵是王總如何將 壓力轉化為動力。對此，我認為，企業(yè)發(fā)展不可能是一帆風順的，它總是呈波浪型的前進，有高潮、有低潮。加上內部管理層磨擦。 二．其公司在案發(fā)時所處內外部環(huán)境，令人擔憂。也是最復雜、最具有挑戰(zhàn)性的技 能，它包含著科學與理論，但更多是藝術。另 一一方面，我們也要看到，獎金不是激勵唯一一種形式，探 討其他激勵手