【正文】 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Oute）。分析：李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？你有什么好的建議？由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持?！景咐?9】 授權(quán)的障礙她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。讓我來舉個(gè)例子吧。要知道，我只是一個(gè)凡人。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。分析：它是委員會(huì)制嗎？【案例18】 巴恩斯醫(yī)院建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。分析問題：你在多大程度上贊同公司總裁的決策？ 如果你是該公司的顧問，你將向總裁提出什么意見？ 怎樣才能使總裁愿意接受？在市場經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)經(jīng)營的首要因素是什么？對(duì)市場營銷人員和經(jīng)銷商的地位如何估計(jì)？他認(rèn)為，用戶真正想要的是價(jià)值工程中的價(jià)值。于是他毅然做出決策，不再擴(kuò)大產(chǎn)品品種。 總裁又回顧了從前的幾次干部會(huì)，認(rèn)為市場的營銷人員經(jīng)常都在要求擴(kuò)大品種型號(hào)，卻從不考慮品種擴(kuò)大所需的巨額費(fèi)用。擴(kuò)大品種，必須增加研究與開發(fā)的投資，而要改造現(xiàn)有的高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線，花費(fèi)確實(shí)很大。在一次來自世界各地的經(jīng)銷商會(huì)議上，大家都敦促他擴(kuò)大產(chǎn)品品種，以滿足用戶日益多變的需求。 問題： 1．你認(rèn)為楊利平的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營觀念有些什么內(nèi)容和特點(diǎn)？它們的養(yǎng)成因素有哪些？ 2．湯正龍的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營觀念又是怎樣的？有哪些因素影響其形成？ 3．你對(duì)楊、湯二人的經(jīng)營觀念如何評(píng)價(jià)？你認(rèn)為什么樣的經(jīng)營觀念與戰(zhàn)略最能適應(yīng)這家企業(yè)的情況？ [案例16] 國際農(nóng)業(yè)機(jī)械公司 國際農(nóng)機(jī)公司長期生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)用機(jī)器，規(guī)模宏大，跨國經(jīng)營。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。但楊利平對(duì)發(fā)表的建議聽不過去，反生反感，并說他在基本原則上決不動(dòng)搖。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)大僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。 不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。 楊家美食公司里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量的。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處有供應(yīng)。 奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店也開到縣城乃至省城去了。 80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。那時(shí)才十來歲的楊利平已經(jīng)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。 早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。4. 試結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？ [案例15] 楊家糯米美食公司 楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們?nèi)贾浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。 本案例思考題1. 你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？2. 試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請(qǐng)說明你的理由和具體的適用范圍。三九集團(tuán)成立3年來產(chǎn)值利稅連年翻番，人均產(chǎn)值和利稅分別為138萬元和20萬元。 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時(shí)間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行兩個(gè)牌子，一套班子，以更有效地精簡機(jī)構(gòu)和管理人員。 1990年三九企業(yè)得到了美國生產(chǎn)銷售的批文，并與外商合資建立了一個(gè)生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn)三九胃泰膠劑（英文名稱STOMTAE）。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃安排，報(bào)請(qǐng)廠長批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。成立兩院的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了兩部、兩院。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的九星，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷、以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス荆环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳有利于三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)獲得額外收益。鑒于全國醫(yī)藥市場從1991年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強(qiáng)經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。 第三，強(qiáng)化經(jīng)營階段。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動(dòng)緊密地結(jié)合起來，以便簡化減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得基本解決。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則大職能，小部門原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機(jī)構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)制，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。從1985年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時(shí)間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。其直接行政主管單位在1978~1991年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992年開始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。 這兩類不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。杰克請(qǐng)來了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。 不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。 杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。 金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。公司長期以來積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。分析：分析創(chuàng)新精神其哲學(xué)是如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個(gè)青蛙接吻。有些開發(fā)組經(jīng)過3～4次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。每組由執(zhí)行冠軍領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由Ramp。美國的3M公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每個(gè)人成為產(chǎn)品冠軍。【案例12】 接吻青蛙 以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備，8億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領(lǐng)先地位。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活?！景咐?1】分析：1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？？？會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。具體包括： 1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍?！景咐?0】 喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。國門之內(nèi)無名牌。海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”。即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。海爾的經(jīng)營理念具有鮮明的個(gè)性——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。 從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 聯(lián)想——中國第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。然后，司機(jī)從駕駛室　出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車