【文章內(nèi)容簡介】 會祭出殺手锏，以辭職為要挾；很多缺乏經(jīng)驗的正式總經(jīng)理，在接到地下總經(jīng)理的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務(wù)的重要性，怕他走了會影響大局，于是委曲求全，做某些程度的讓步。只要他一得逞，他的威力就因此而增強。　 要徹底消除地下總經(jīng)理的威力，消滅其殺傷力，可以采取下列幾種方法：　　一、采用實地觀察式管理，到各部門或各分支機構(gòu)走動，看看情形發(fā)展，約談各級干部；甚或與各部門進行誠懇的談話，找出部門問題，協(xié)助解決，不假手地下總經(jīng)理欺下蒙上的弊病?！　《?、改變管理體制，明確規(guī)定各部門職責(zé)，并為各部門設(shè)定目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)制定績效標(biāo)準；將績效標(biāo)準作為獎懲的依據(jù)，以徹底消滅“沒有功勞也有苦勞”的糊涂觀念，以免地下總經(jīng)理狐假虎威，到處弄權(quán)?！　∪?、打開溝通渠道，推行雙向溝通的政策，總經(jīng)理不妨實行門戶開放政策，讓各部門有向上溝通的機，以防堵地下總經(jīng)理壟斷溝通渠道?！　∷?、地下總經(jīng)理一旦以辭職為要挾，若為口頭，可要求他提出書面的；若提出書面者，辭職前面談之，給予三天考慮，但不退回辭呈，以掌握主控權(quán)，必要時核準即可。　　地下總經(jīng)理是針對正式總經(jīng)理的一種考驗，考驗的是你的領(lǐng)導(dǎo)能力，不妨三思。　　問題：你認為所謂“地下總經(jīng)理”的現(xiàn)象在企業(yè)中真的存在嗎？如果沒有這樣嚴重，只是存在派別、占山為王者等等，這對于企業(yè)是禍是福？總之,類似的現(xiàn)象要不要加以消除？如果要，莊先生的辦法現(xiàn)實可行嗎？你有沒有更好的辦法？高招？把類似的現(xiàn)象處理得更加完美？　綜合案例／案例（五）案例研究：標(biāo)準與彈性兼?zhèn)洹　∽詮奶珮O生兩儀以來，人類將一切人事物一分為二，非善即惡，非東即西，并開始永無止境的爭辯。然，絕大多數(shù)人神清氣爽時，并不能茍同二分法的勉強立場；但往往在緊要關(guān)頭說理論證時，又很自然地將一切二分對立，爭個你輸我贏?！　　皹?biāo)準”即是一個很好的例子。幾乎所有人都主張（至少口頭如此）：最好凡事皆有標(biāo)準，然后一切照標(biāo)準做，既省事也不擔(dān)心做錯負責(zé)任。標(biāo)準與彈性可以兼容不悖但是，誰來訂這些標(biāo)準，恐怕找到誰都有一大堆借口：情況不同很難訂（同中有異，異中亦有同?。?。變化大多無法訂（變化的比率占多少？有哪些？只要逐一說出，即能加以設(shè)定及管制）。訂可以，但標(biāo)不標(biāo)準不敢確定（只要用，不標(biāo)準可以修訂：若不用再標(biāo)準也會不標(biāo)準）。能不能找個樣本來參考？（天下標(biāo)準一大抄，殊不知標(biāo)準是長成的未親歷過程，如何于皮毛中灌注神髓）。）必須先接受訂標(biāo)準的訓(xùn)練（天??！又不是要打仗）。人手不足，沒有時間（狐貍尾巴露了一節(jié)）?？傊瑳]有標(biāo)準不能做事，但誰訂都可以，自己卻不能訂，以免出事要負責(zé)?！　缀跛腥诵闹羞€有另一套想法：標(biāo)準怎可能訂得周延？反正沒標(biāo)準時，鼓吹必須訂標(biāo)準，否則出事誰也不負責(zé)；一旦訂出標(biāo)準，那更好辦，順意者照做，不順意者則以“標(biāo)準不標(biāo)準”而各行其是。 這也是很多人不敢訂標(biāo)準的原因。不訂，還可看著辦，有很大的彈性可伸縮；一旦訂死了，便莫可奈何了。　　看來，著非有意曲解，便是沒搞懂天地陰陽實乃一體兩面，并非對立；同理，標(biāo)準與彈性也是可以兼容而不悖。許多人以為，標(biāo)準就是白紙黑字，約法三章。那么，史前沒有文字，或沒有紙筆的時代，便沒有標(biāo)準了嗎？莫再拿標(biāo)準做文章所以，有些人常說要“建立”標(biāo)準，都是始祖心態(tài)作祟，難道這之前。都沒有標(biāo)準可供依循嗎？　　其實，只要有行為，就有“標(biāo)準”存在，并約定成俗，共同遵循。不過，當(dāng)群聚越來越大，某些事紛爭不已時，乃須將標(biāo)準確立起來，以免誤解。因此，確立標(biāo)準的目的，旨在防止投機、曲解、并指引明路，若不存心違犯，并未減縮應(yīng)有的自由（彈性）?！　?biāo)準既然無所不在，實不必刻意去強調(diào)，除非問題嚴重到危害整體的生存發(fā)展，才有必要加以整理并補破網(wǎng)。注意：是“補”網(wǎng)，而非另編一帳小網(wǎng)。至于網(wǎng)的疏密大小，乃生民歷代經(jīng)驗累積。亦是后代子孫生存所系，豈是吾輩得以篡改破壞的？孔子述而不作，正是充分了解標(biāo)準。而心生虔敬所致?！　≡诖?，敬告心懷不軌者，莫再拿標(biāo)準做文章，以遂行所私；也莫再以失去彈性，作為績效不彰的借口，否則，無非暴露了本身不懂標(biāo)準、破壞標(biāo)準的無知與私心。（楊望遠）討論：　　在企業(yè)管理中，標(biāo)準和自由真的就勢不兩立嗎？能相得益彰嗎？曾仕強教授認為標(biāo)準是“經(jīng)”，彈性是“權(quán)”，管理必須“持經(jīng)達變”，權(quán)變而不離經(jīng)，有原則，又有彈性。中國的企業(yè)，失于無標(biāo)準的居多。你管理企業(yè)，會如何處理這些關(guān)系？有必要非常重視標(biāo)準嗎?綜合案例／案例（六）案例研究：不成文規(guī)則（Peter ScottMorgan 著）　　　　想象一下在城里開車的情形,駕駛員手冊上說，如果要上主干道就得減速，等空檔，然后有禮貌地插入車流中去。但是如果真的照此規(guī)矩去做，就會發(fā)現(xiàn)誰也不會讓你有機會駛進干線。而且你后面的駕車人都會使勁按喇叭，放下車窗打手勢。這就是駕車上路的不成文規(guī)矩?！　」纠镆灿蟹N種不成文的規(guī)矩。管理人員只有了解了這些規(guī)矩，才能在經(jīng)營管理上精明練達。我還從未見過一名對公司里的不成文規(guī)矩缺乏敏銳直覺的經(jīng)理能登上高位。不成文的規(guī)則幫助人們在事業(yè)上生存、發(fā)展?！　∧敲?，不成文的規(guī)則來自何處呢？通常來自公司的最高管理層。一方面，高層經(jīng)理的行為處事方式、他們的言行形成不成文規(guī)則。另一方面，他們也在倡導(dǎo)和維護不成文的規(guī)則。公司的遠景陳述、組織結(jié)構(gòu)和政策、經(jīng)營戰(zhàn)略、工作程序、工作過程描述和報酬制度，所有這些書面規(guī)定再加　上最高管理層的言行都會給整個公司傳遞一些信號。但是接著會有各種各樣的因素對這些信號施加影響，這些因素是經(jīng)理人員無法控制，甚至無法衡量的，比如說民族文化和地方文化、經(jīng)濟氣候、立法、規(guī)章制度、以及人們各自的打算等等。所有這些因素使信號發(fā)生變化，或增強或扭曲，直到原先的管理舉措和書面規(guī)定有了一整套相應(yīng)的不成文規(guī)則。后者實際驅(qū)動人們的日常行為?！　∮袝r大家都遵循一套共同的不成文規(guī)則，一有新政策甚至新通知出來，每個人都按這些規(guī)則來理解。對不成文規(guī)則本身進行評判沒有意義。它們恰當(dāng)與否取決于你想達到什么目的。如果你是一位首席行政總監(jiān)，提倡門戶開放政策，而且不斷宣傳推行這項政策，一有機會就跟下面的經(jīng)理說：“我真的很想聽到你們的想法?！钡侨绻麄兏饔行∷惚P，就很容易演變成以下不成文規(guī)則，與首席行政總監(jiān)直接接觸，但只說他想聽的東西?！比绻紫姓偙O(jiān)曾經(jīng)錯誤地訓(xùn)斥過某個反映情況的人，那么員工就會得出結(jié)論，最保險的做法就是少講實話。　　了解不成文規(guī)則的途徑有：熟人的忠告或者剛進公司時得到的指點。那些怎么做才能在公司干下去的信號也是不成文的規(guī)則。而最強烈的信號也許是看到某人坐了冷板凳或者丟了工作。即使沒人抱怨自己的同事耍政治手腕，不成文的規(guī)則還是反映了企業(yè)內(nèi)部的政治關(guān)系。問題在于：只要涉及到自己，人人都想明哲保身。不成文規(guī)則反映了公開的自身利益。對于講求實際的經(jīng)理而言，這些規(guī)則的重要性在于它們揭示了，只要想在公司里做成事情，就必須遵循的現(xiàn)實。　　討論：　　企業(yè)用白紙黑字定下了“規(guī)則”就是要人們遵守，難道暗中還有“不成文的規(guī)則”被人們偷偷地遵守著嗎？你相信嗎？而且這種規(guī)則還是企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)自己制造出來的，你能相信嗎？真有這樣的事嗎？如果有，你應(yīng)當(dāng)如何對待這種現(xiàn)象？消滅“不成文規(guī)則”，因為它不合法？還是正視它，使成文和不成文規(guī)則相互協(xié)調(diào)起來，互為表里？綜合案例／案例（七）案例研究：希爾頓的用人之道　　唐拉德希爾頓（1887一1979）是曾控制美國經(jīng)濟的十大財閥之一，舉世聞名的旅店大王。他于1887年降生在美國新墨西哥州一個名叫圣安東尼奧的小鎮(zhèn)上，他那篤信宗教善良的母親和為人誠實勤懇的父親，對他的成長和日后的成功影響很大。希爾頓少年時代便邊讀書邊在父親的店里工作，養(yǎng)成了勤勉和善于經(jīng)營的本領(lǐng)。第一次世界大戰(zhàn)期間，希爾頓應(yīng)征入伍，赴歐作戰(zhàn)。J919年，希爾頓退伍返鄉(xiāng)，偕老友去德克薩斯州闖世界，買下了“毛比來”旅館，從此開始經(jīng)營旅館業(yè)。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，在破產(chǎn)的邊緣毫不怯步，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應(yīng)歸功于他那獨特的用入之道及以此為基礎(chǔ)所形成的管理風(fēng)格?！　≡谙栴D七八歲的一天早晨，太陽剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說：“你可以到畜欄里工作了?！毙∠栴D開始上學(xué)以后，每逢為助理店員，是學(xué)徒，并按月發(fā)薪。17歲這年，小希爾頓告訴父親，他不想再去學(xué)校讀書了。父親同意了，并說：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。父親的忠誠、坦率和對人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣安東尼奧店面的，經(jīng)理之職交給了他，同時轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。這些都是必要的訓(xùn)練和寶貴的經(jīng)驗，正是這些促成了他日后的成功?！　∪欢?，在這段時期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預(yù)。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。也許是因為21歲那年親口品嘗了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓日后有權(quán)任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看他的選擇是對是錯。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯?！　≡谙栴D的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負責(zé)地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當(dāng)年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出錯的。”然后，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責(zé)。　　正是由于希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理中的兩大法寶——團隊精神和微希爾頓在“第一次世界大戰(zhàn)”期間赴歐作戰(zhàn)的經(jīng)歷，使他深刻地認識到團隊精神對一個組織的重要性；當(dāng)有人后來問他，為什么要在旅館經(jīng)營中引進團隊精神時，他回答道：“我是在當(dāng)兵的時候?qū)W到的，團隊精神就是榮譽感和使命感。單靠薪水是不能提高店員熱情的?！薄　〔徽撌窃趧?chuàng)業(yè)階段與合伙人之間，還是在企業(yè)經(jīng)營中與職工之間，希爾頓總是坦誠相待，發(fā)揚團隊精神，把所有的人擰成一股繩。事實證明，這種精神對于希爾頓的事業(yè)非常重要。不論是“達拉斯希爾頓”建造過程中的資金短缺，還是大蕭條時期的困境，希爾頓得以渡過難關(guān)，團隊精神發(fā)揮了重要的作用。這一切的基礎(chǔ)，是希爾頓坦誠、信任的用人之道?！　‘?dāng)希爾頓的資產(chǎn)從幾千美元奇跡般地增值到幾千萬美元時，他曾欣喜而自豪地把這一成就告訴了母親。然而，母親卻淡然他說：“依我看，你跟從前根本沒有什么兩樣……，你必須把握更重要的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館住過的人還想再來住，你要想出一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客，這樣你的旅館才有前途?！薄　榱苏业揭环N具備母親所說的“簡單、容易、不花本錢、行之久遠”四大條件的辦法，希爾頓逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，終于得到了答案——微笑服務(wù)。只有它才實實在在地同時具備母親所提出的四大條件。同時，他一貫堅持的用人之道和經(jīng)營風(fēng)格，足以保證員工的笑容是真實的、發(fā)自內(nèi)心的。希爾頓要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟蕭條的嚴重影響時，他也經(jīng)常提醒職工記住：“萬萬不可把我們心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠是屬于旅客的陽光?！币虼?，在經(jīng)濟危機中紛紛倒閉后幸存的20％旅館中，只有希爾頓旅館服務(wù)員的臉上帶著微笑。結(jié)果，經(jīng)濟蕭條剛過，希爾頓旅館就率先進入新的繁榮時期，跨入了黃金時代。　　點評：在企業(yè)的經(jīng)營管理中，“人”是一個非常重要的因素，而善于選人用人，則是一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必備條件。事必躬親、鞠躬盡瘁的人肯定是一個好人，但決不會是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代的市場競爭異常激烈，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，靠個人的力量是難以做好的。因此，現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得選人、用人和適度的分權(quán)。家長制可能在小企業(yè)的經(jīng)營中獲得成功，但要建立像希爾頓那樣的旅店王國，只能是永遠的夢。討論：　　希爾頓成功之處在哪里？他的寬容是優(yōu)點還是缺點？他認為：“只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。”你能認同嗎？你在管理中會用他尊重、信任并授以全權(quán)的做法嗎？這樣做效果如何，你做何估計？綜合案例／案例（八）案例研究：“軟性管理”（孔健 著)　　孔子的經(jīng)營學(xué)，主要隸屬“軟性管理”；以表現(xiàn)人情和道理為主。子曰：“性相近也，習(xí)相遠也?！保ā墩撜Z陽貨篇》）不管是誰，天性都是相似，而由于教養(yǎng)和習(xí)慣的不同，而有所差異，這便是孔子對人類是具有可塑性的見解?？鬃拥娜实辣闶侵敢祟悓?dǎo)向善果?！　≡谖铱磥?，企業(yè)經(jīng)營和人生經(jīng)營是相通的。不管企業(yè)抑或是人生，只求獨善其身，便無法真正地求發(fā)展，不存仁心者，便無法認真地經(jīng)營事業(yè)。若是由孔子來看，所謂的經(jīng)營， 實際上便是一種掌握人心的過程。由于被管理者皆是有感情的人類，只要“動之以情”，常常能收到極好的管理效果。所說的“節(jié)用而愛人”便是從另一面，證明這樣的價值?！拔蛑岳怼笔墙?jīng)營管理中的教化活動。即使在同一個經(jīng)營情況下，由于人的不同，而能悟出各種不同的道理。一個賢明的經(jīng)營者，先修身，再以道理教化下屬，以理來使役下屬。在儒教文化圈里，日本是首先成為先進國家的。二次世界大戰(zhàn)后，特別是60年代以后，韓國、新加坡、香港、臺灣這些國家和地區(qū)的經(jīng)濟獲得長足發(fā)展，他們一個共同特點是有效地利用了儒教文化社會秩序中的合理成份，把經(jīng)濟發(fā)展的理論，用本國傳統(tǒng)文化（即儒教文化）消化吸