【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的九星，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷、以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對(duì)外開放業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)50%的規(guī)模。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了兩部、兩院。 以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時(shí)成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。另外，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對(duì)干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。 三九企業(yè)成立的兩院，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立兩院的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場(chǎng)。這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)。 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機(jī)制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃安排，報(bào)請(qǐng)廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會(huì)，而是主要通過電話，來實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。第四，以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，開拓國際市場(chǎng)階段，這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團(tuán)的成立與發(fā)展進(jìn)行的，主要包括如下幾個(gè)方面： 在加強(qiáng)中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時(shí)，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。 1990年三九企業(yè)得到了美國生產(chǎn)銷售的批文，并與外商合資建立了一個(gè)生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn)三九胃泰膠劑（英文名稱STOMTAE）。同時(shí)，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時(shí)間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行兩個(gè)牌子，一套班子，以更有效地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和管理人員。三九企業(yè)集團(tuán)自1991年底組建以來，截止1994年底，集團(tuán)企業(yè)已由原來的34家發(fā)展到90余家，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等8大產(chǎn)業(yè)和8大綜合性公司。三九集團(tuán)成立3年來產(chǎn)值利稅連年翻番，，人均產(chǎn)值和利稅分別為138萬元和20萬元。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織管理密不可分。 本案例思考題1. 你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？2. 試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請(qǐng)說明你的理由和具體的適用范圍。3. 試?yán)L制一張組織圖來概要地反映三九企業(yè)內(nèi)部各單位在組織等級(jí)鏈中的地位和相互關(guān)系。4. 試結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？ [案例15] 楊家糯米美食公司 楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們?nèi)贾浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人。 早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^。那時(shí)才十來歲的楊利平已經(jīng)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。后來合作化，跟著又進(jìn)行了公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。 80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店也開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他出的主意，他就在本村辦起了“楊利平糯米美食公司”，開始生產(chǎn)“老龍”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。楊利平經(jīng)理如今已在經(jīng)營(yíng)管理著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。 奇怪的是，楊廠長(zhǎng)似乎并未注意利用這大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。他好象試都未想試過去滿足還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量的。 楊利平糯米美食公司里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。 楊家美食公司里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高額聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在左近保持著它固有的形象。 不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣里念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十來年，只聽說他靠?jī)深^奶牛起家，如今已是千萬元了。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指不出楊利平觀點(diǎn)太過迂腐、保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)大僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對(duì)發(fā)表的建議聽不過去，反生反感，并說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對(duì)此反應(yīng)不一，有人贊楊廠長(zhǎng)有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。 問題： 1．你認(rèn)為楊利平的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀念有些什么內(nèi)容和特點(diǎn)？它們的養(yǎng)成因素有哪些？ 2．湯正龍的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀念又是怎樣的？有哪些因素影響其形成？ 3．你對(duì)楊、湯二人的經(jīng)營(yíng)觀念如何評(píng)價(jià)？你認(rèn)為什么樣的經(jīng)營(yíng)觀念與戰(zhàn)略最能適應(yīng)這家企業(yè)的情況？ [案例16] 國際農(nóng)業(yè)機(jī)械公司 國際農(nóng)機(jī)公司長(zhǎng)期生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)用機(jī)器，規(guī)模宏大，跨國經(jīng)營(yíng)。公司總裁對(duì)過去的成功感到理所當(dāng)然的滿意。在一次來自世界各地的經(jīng)銷商會(huì)議上，大家都敦促他擴(kuò)大產(chǎn)品品種，以滿足用戶日益多變的需求。 總裁是工程技術(shù)人員出身他思考了經(jīng)銷商們所提建議的后果。擴(kuò)大品種，必須增加研究與開發(fā)的投資，而要改造現(xiàn)有的高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線，花費(fèi)確實(shí)很大。品種型號(hào)增多后，零部件的庫存將增加，工人也需要重新培訓(xùn)。 總裁又回顧了從前的幾次干部會(huì)，認(rèn)為市場(chǎng)的營(yíng)銷人員經(jīng)常都在要求擴(kuò)大品種型號(hào)，卻從不考慮品種擴(kuò)大所需的巨額費(fèi)用。公司現(xiàn)在的產(chǎn)品品種雖不多，但畢竟已經(jīng)取得了巨大的成功。于是他毅然做出決策，不再擴(kuò)大產(chǎn)品品種。相反，他考慮的是如何改善現(xiàn)有產(chǎn)品，降低其成本和價(jià)格。他認(rèn)為，用戶真正想要的是價(jià)值工程中的價(jià)值。然而，為了驗(yàn)證他的判斷，總裁請(qǐng)一位顧問來提意見。分析問題：你在多大程度上贊同公司總裁的決策？ 如果你是該公司的顧問，你將向總裁提出什么意見？ 怎樣才能使總裁愿意接受？在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要因素是什么？對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員和經(jīng)銷商的地位如何估計(jì)？【案例17】 聯(lián)想集團(tuán) 為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。分析：它是委員會(huì)制嗎？【案例18】 巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？分析： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？【案例19】 授權(quán)的障礙B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。分析：李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？你有什么好的建議？【案例20】 考核不會(huì)讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 【案例21】 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的