【文章內(nèi)容簡介】 開發(fā)組經(jīng)過 3～ 4 次的努力，才使一個新產(chǎn)品構思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。 3M 公司知道千萬個新產(chǎn)品構思可能只能成功一～二個。一個有價值的口號是 為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻 。 接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗，但 3M 公司把失敗和走進死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學是 如果你不想犯錯誤，那么什么也 別干 。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè) 中國平安保險公司廣州分公司（壽險） 1997 年，趙亞平大學畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。 20xx 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。 20xx 年 1 月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司 的銷售經(jīng)理。 3 月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！ 分析： 趙亞平應該怎么辦？ 中國最大管理資源中心 第 14 頁 共 72 頁 【 案例 】 王廠長的等級鏈 王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其 他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所 以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15 分鐘，超過 15 分鐘就停止。 上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領導人的直接下級只有 5～ 6個人。我現(xiàn)在多了一點，有 9 個人（ 4 個副廠長，兩個 顧問， 3 個科長）。這 9 個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。 請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論？ 【 案例 】 中國最大管理資源中心 第 15 頁 共 72 頁 分權問題 最近一家公司的總裁感嘆道： 我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。 他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以 前更受利潤的影響。 請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結構選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結構，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次?折騰?，聯(lián)想 已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的?瓶頸?，從而不斷走向成熟。 【 案例 】 聯(lián)想集團 為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術委員會，規(guī)劃、領導和協(xié)調(diào)集團重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工 中國最大管理資源中心 第 16 頁 共 72 頁 作小組，確保重點工作快速 推進，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。 分析： 它是委員會制嗎？ 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 分析： 這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？ 有人越權行事了嗎？ 中國最大管理資源中心 第 17 頁 共 72 頁 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【 案例 】 授權的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司 的總經(jīng)理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?OEM（貼牌生產(chǎn)）服務模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的 OEM 改進方式，變被動的 OEM 服務為主動的 OEM 服務，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。 分析： 李老板在授權上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【 案例 】 考核不會讓你吃驚 北電網(wǎng)絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標（ Performance/Oute）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡對員工的考核是隨時（ ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自 己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考 中國最大管理資源中心 第 18 頁 共 72 頁 核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360 度考核。 對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（ surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 【 案例 】 看球賽引起的風波 東風機械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了 IO 幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：?主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有 影響生產(chǎn)任務，而且……?主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：?我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金。? 誰知，就在宣布?禁令?的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，?昨天都好好的，今天一上班都送來了?。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：?主任，說真?zhèn)€的，其實我 也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不…?車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的 IO 幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。 請思考如何處理這件事。在學完有關管理論后，將進行案例分析。在刻下要做好準備。 【 案例 】 中國最大管理資源中心 第 19 頁 共 72 頁 華東輸油管理的激勵方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬余名職工家屬 ，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義。 但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女 上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領導