mba質(zhì)量經(jīng)理案例分析-文庫(kù)吧資料
2025-05-17 22:23本頁(yè)面
【正文】 部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署責(zé)任書(shū)，明確管理者代表的權(quán)力和各部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。 組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商?！ ?直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀?！ ?各部門(mén)質(zhì)量主管/體系維護(hù)員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。 檢討各部門(mén)對(duì)質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)指標(biāo)有： ◎ 各部門(mén)負(fù)責(zé)人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀?！ 》桨敢唬嚎偨?jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問(wèn)題 立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、工藝部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人聆聽(tīng)客戶的需求和抱怨，通過(guò)質(zhì)量計(jì)劃予以解決?！ 疤煜聼o(wú)難事，只怕有心人”。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。他完全沒(méi)有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)！另外，ICT測(cè)試數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、工程部無(wú)限制地讓步申請(qǐng)，說(shuō)明該公司完全沒(méi)有做到全員參與質(zhì)量管理。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！薄 『茱@然，這是只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，把顧客的容忍當(dāng)成顧客的需求。我們向客戶提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒(méi)有意義。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。 全面質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認(rèn)證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的基本要求。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理的結(jié)果。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價(jià)格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會(huì)平均成本即可)，情況也可以得到改觀。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，沒(méi)有了客戶，企業(yè)就無(wú)法生存。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。案例本身內(nèi)容豐富、表達(dá)順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題危機(jī)四伏，十萬(wàn)火急。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報(bào)、熟人推薦、獵頭？或者同時(shí)進(jìn)行？需要在什么時(shí)間到位呢？我們高層管理者在這個(gè)問(wèn)題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時(shí)不要就質(zhì)量問(wèn)題與客戶直接溝通。 因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個(gè)放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進(jìn)行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。他通過(guò)讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。這說(shuō)明，我們?cè)谔囟顟B(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。當(dāng)然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會(huì)將客戶完全不能接受的重大質(zhì)量問(wèn)題提出來(lái)，那樣客戶也不可能讓步接收?！ ∥覀兿蚩蛻籼岢鲎尣浇邮丈暾?qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。 因此，嚴(yán)格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個(gè)治標(biāo)的措施。以上面的對(duì)話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。” 這可能是中國(guó)教育最為失敗之處。因此，我們應(yīng)該嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單?！ 「屛医^望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單。 而按照我拍腦袋的直覺(jué)，就公司質(zhì)量體系運(yùn)行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預(yù)防行動(dòng)單，是非常正常的。過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。 令人失望的是，上述兩點(diǎn)，牛經(jīng)理都未做做到。 當(dāng)然，另外一種情況也是我們可以接受的。按照 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，這屬于表格文件，是最低層的基礎(chǔ)文件。 盡管，在面試之初，我們就意識(shí)到他基本上不可能建立起一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行的可靠體系。而生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個(gè)人來(lái)頂一下。 別了，牛經(jīng)理 牛經(jīng)理的到來(lái)，實(shí)在是萬(wàn)般無(wú)奈之舉。 從公司的現(xiàn)實(shí)需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，我們都必須立即建立起一個(gè)能可靠運(yùn)行的質(zhì)量體系。大家表面上承諾按程序運(yùn)作，實(shí)際各行其是。在推行體系管理過(guò)程中危機(jī)四伏。老實(shí)講，楊經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)還不少，他有各種認(rèn)證的豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在其任職的十個(gè)月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過(guò)了UL認(rèn)證和兩次ISO例行檢查。 顯然，楊經(jīng)理并沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，因此，他必須得走了。我可不想產(chǎn)品運(yùn)到芝加哥后，客戶請(qǐng)我到美國(guó)去處理質(zhì)量問(wèn)題！ 換而言之，在這一年多的時(shí)間里，公司的質(zhì)量控制能力在退化。半年來(lái)，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。這說(shuō)明，我們的質(zhì)量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Inming Quality Control進(jìn)料品質(zhì)控制)和OQC(Output Quali
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