【正文】 共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。福特二世對于職工問題十分重視。 福特汽車公司 【思考題】 公司在飛速地發(fā)展，而隨著公司的擴(kuò)大，它的生產(chǎn)增長速度相應(yīng)放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。 為此，大家對公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。 詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。 他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。 1985年它的銷售量已達(dá)到10億美元以上。該公司是詹姆士 美國硅谷中的坦丁姆 計算機(jī)公司的激勵制度 【思考題】 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計劃。 答：選擇比較對象很重要。 下面列舉一些討論的資料： 員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 （三） 員工大會 這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報告。 （二） 主管匯報 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。 早在20年前，迪特尼迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。迪特尼包威斯公司 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。 (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。 美國的IBM公司是世界上最大的計算機(jī)制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進(jìn)行綜合評分。 如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。優(yōu)勝者總有一天能獨立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (4)獎勵改進(jìn)創(chuàng)新者。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。具體做法是： 【思考題】 但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。但是你沒法逃過同行的眼睛。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。我說，此話不假。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。……這就是說，我還是得聽你們的。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。 他指出：任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎金制度。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。其大意是： 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。 【問題】 1983年的一個周末，電視機(jī)廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。廠里的經(jīng)營狀況大大改善。 在這個工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們9點鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報紙郵件，口述一封回信，11點鐘準(zhǔn)時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 雙方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。泰勒等大明星正佇立門前。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達(dá) 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。 幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠?？吹诫娨暀C(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3／4，只剩下500人。 廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。 該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由希爾斯公司經(jīng)銷。 沃里科公司的第二個春天 摘自HRM案例庫 【思考題】 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。葉成輝認(rèn)為，這其實是一種誤會。 當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 任何事情都有它的兩面性。葉成輝說?？蛻?9。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)然，39。蓮花寶箱39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。 IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。 獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量