【正文】 45．韓老四與李先生產(chǎn)生分歧意見(jiàn)的根本原因在于： D D．以上三種都是。 C．公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問(wèn)題決策權(quán)。自負(fù)盈虧成為利潤(rùn)中心。 D主客觀(guān)因素的有利結(jié)合。 42．以下關(guān)于本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功決定因素的論述中，哪一條最完整？”說(shuō)罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬(wàn)萬(wàn)不可行。 對(duì)于李先生的想法，韓老板聽(tīng)后不以為然，且面顯溫色道：他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來(lái)，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。李先生品嘗過(guò)韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，愿盡快投入資金與韓老板合資。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱(chēng)他為“韓老板”。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 韓老四是口縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。 55．（C）解析：公司面臨的最主要問(wèn)題是市場(chǎng)份額下降，所以，能否有效開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)和維護(hù)已經(jīng)獲得的市場(chǎng)，是公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。 D?工藝革新的能力。 C?市場(chǎng)開(kāi)拓和維護(hù)的能力。 B?改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力。 A?管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。 52? 凱光公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于何處? 51．（A）解析：公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點(diǎn)企業(yè)，不大可能面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)，向友好國(guó)家的出口也非常有限；另外根據(jù)專(zhuān)家對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的診斷意見(jiàn)也可以推斷，公司在戰(zhàn)略調(diào)整前主要面對(duì)的是城市市場(chǎng)。 D?城市、農(nóng)村、境外都有。 C?主要是出口。 B?主要是農(nóng)村市場(chǎng)。 A?主要是城市市場(chǎng)。 　　一、堅(jiān)持以普通燈泡為主產(chǎn)品。他們認(rèn)為，企業(yè)要擺脫困境 重振雄風(fēng)，必須首先調(diào)整經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，擺正本企業(yè)的位置。 　　其次，綜合經(jīng)濟(jì)效益大幅降低。產(chǎn)品嚴(yán)重老化不僅使企業(yè)的市 場(chǎng)份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。 50．（D）解析：案例沒(méi)有提供關(guān)于替代品和質(zhì)量方面的信息，A可排除。 D?公司很好地解決了成長(zhǎng)過(guò)程中的組織管理問(wèn)題。 C?公司長(zhǎng)期以來(lái)非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作。 B?公司儲(chǔ)備了一大批訓(xùn)練有素的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員。 A?公司生產(chǎn)的保健品沒(méi)有替代品，而且質(zhì)量上乘。 49．（C）解析：毫無(wú)疑問(wèn)，最關(guān)鍵的原因是方案本身正確。 D?王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。 C?王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。 B?王經(jīng)理已作好了充分的人才儲(chǔ)備。 A?公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)正處于上升期。 49? 王經(jīng)理取消銷(xiāo)售回款提成制度的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外 ，還有許多其他原因。所以，答案D正確。 你認(rèn)為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由? 47? 王先生進(jìn)入TA公司，首先取消了銷(xiāo)售回款提成制度，這主要是出于什么原因? 46．（D）解析：案例雖然給出某些消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品具有治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)等功能，但并未經(jīng)過(guò)臨床研究驗(yàn)證，所以無(wú)法評(píng)價(jià)TA公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)定位問(wèn)題。 D?從案例提供的信息看，無(wú)法評(píng)價(jià)TA公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)定位問(wèn)題。 C?TA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面。 B?TA公司的市場(chǎng)定位沒(méi)有問(wèn)題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大。 A?TA公司的市場(chǎng)定位過(guò)于狹窄，可作進(jìn)一步拓展。當(dāng)然，最感滿(mǎn)意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對(duì)王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來(lái)的管理人員誠(chéng)心留在公司，許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并 再次請(qǐng)王先生出任總經(jīng)理。 員工若對(duì)地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。 　　接著，王先生著手構(gòu)建公司的營(yíng)俏體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒(méi)想到卻得到了這樣的回答：王經(jīng)理是我高薪聘請(qǐng)的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過(guò)，我覺(jué)得非常正確。王先生時(shí)年40歲出頭，管理經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)知識(shí)均很豐富，在制約行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽(yù)，這也是受到劉先生特別賞識(shí)的原因之一。伴隨著公司產(chǎn)品銷(xiāo)售額的大幅上升，他對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的危機(jī)感也在強(qiáng)化。 對(duì)于剛成立的TA公司來(lái)說(shuō)，要生存，就必須把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去并及時(shí)回收資金。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷(xiāo)售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。1987年，劉先生所在的單位 與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔(dān)任副經(jīng)理。 在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、三角債問(wèn)題十分嚴(yán)重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無(wú) 法及時(shí)回收貨款，因而嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅(jiān)持寧可不做生意，也要追求一手交錢(qián)、一手交貨。 43? 從憶商公司的業(yè)務(wù)拓展過(guò)程看，你認(rèn)為該公司在選定電訊新業(yè)務(wù)作為多角化 經(jīng)營(yíng)方向時(shí)主要關(guān)注的是什么? 既然問(wèn)題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在嚴(yán)重分歧，那么，加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識(shí)關(guān)系就是解決問(wèn)題的最關(guān)鍵的手段。 42? 妥善處理類(lèi)似以上憶商公司經(jīng)營(yíng)中所出現(xiàn)的問(wèn)題，最為關(guān)鍵的是： 41．（D）解析：案例提供的信息表明，公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位等已達(dá)成共識(shí)，所以，A可排除；案例中并未提供競(jìng)爭(zhēng)格局巨變、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力弱的信息，B、C可排除；而案例明確給出了公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧的明確信息，所以，答案D正確。 D?公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧。 C?各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力有限、辦事不力。 B?在戰(zhàn)略實(shí)施中行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨變。 A?戰(zhàn)略制定過(guò)程沒(méi)有得到公司上下的充分認(rèn)同。一方面，由于各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)提供上網(wǎng)服務(wù)成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的充分了解，如需要支出巨額數(shù)據(jù)通訊及中繼線(xiàn)費(fèi)用，市場(chǎng)成熟程度低導(dǎo)致市場(chǎng)先入者幾乎都處于虧損狀況，覺(jué)得自己公司的財(cái)力還不如那些非政府背景的市場(chǎng)先入者，更不如有電信背景的公司等，從而導(dǎo)致他們對(duì)這種戰(zhàn)略調(diào)整普遍缺乏信心，在這種心態(tài)下開(kāi)展業(yè)務(wù)，結(jié)果自然就更不理想了。 顯然，這一做法明顯偏離了當(dāng)初公司提出的積極籌備開(kāi)展新型增值業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想，與此前各分支機(jī)構(gòu)所做的準(zhǔn)備工作脫節(jié)，使各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)陷入了措手不及的境地。 這種成見(jiàn)為公司此后工作的開(kāi)展埋下了隱患。在此之間，相對(duì)來(lái)說(shuō)保持一個(gè)最小規(guī)模更有助于節(jié)省公司的投資，這樣做有利地在公司開(kāi)始贏利之前，防止由于攤子鋪得太大而引發(fā)財(cái)務(wù)問(wèn)題。而各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人則認(rèn)為，從國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況考慮，宜