【正文】 生在典型的 規(guī)劃 期間以外）。情境規(guī)劃的先行者殼牌石油公司將這種結(jié)果描述為 “預(yù)先確定的結(jié)果 ”，并用一句話來形容這一理念的本質(zhì)： “山區(qū)大雨傾盆，平原必將洪水泛濫。在分析每種情境的潛在 收益 時(shí)，你經(jīng)常會(huì)確定一些能特別強(qiáng)有力地推動(dòng)變化發(fā)生的動(dòng)因。他們會(huì)了解到，哪些推動(dòng)因素將會(huì)起作用，而哪些不會(huì) ——以及什么將對(duì)那些其作用足以改變情境的驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)生真正的影響。制定情境的實(shí)際過程能更深刻地洞察促使變化發(fā)生的潛在動(dòng)因。許多 金融 模型專家使用了僅僅幾年以前的數(shù)據(jù)來建模，因此，對(duì)于我們已經(jīng)歷的這次危機(jī)完全措手不及。你必須反躬自問，為什么過去的經(jīng)驗(yàn)可能并不是一種有益的指南，并且你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。這種練習(xí)是特別有 價(jià)值 的，因?yàn)槿擞幸环N怪癖，它使我們預(yù)期，未來將會(huì)與過去類似，而且變化只會(huì)逐漸發(fā)生。 情境規(guī)劃的功效 情境規(guī)劃有 3 個(gè)特點(diǎn)，使其成為了解 不確定性 ，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。我并不試圖對(duì)情境規(guī)劃做任何百科全書式的闡釋，這可能需要 用一 本書 ——而不是一篇短文 ——才能說清楚，我只是基于過去 25 年來創(chuàng)建情境的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)情境規(guī)劃的功效和危險(xiǎn)性，以及如何避免這些危險(xiǎn)，提出我的一些個(gè)人觀點(diǎn)。如果能夠正確應(yīng)用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢(shì) ——但它們也可能會(huì)為警惕性不高的使用者設(shè)置陷阱。它在 制定戰(zhàn)略 時(shí)特別有用，而這些戰(zhàn)略可以為我們?cè)谧罱澜?經(jīng)濟(jì) 經(jīng)歷的各種極端事件中指引航向。這對(duì)企業(yè)來講是很有價(jià)值的。 情景建立和戰(zhàn)略的正確運(yùn)用已是 Parisian Transit Netvot(RATP)公司自 1972 年開始的企業(yè)文化與 Electricite de France(EDF)部門自 1985 年的企業(yè)文化的一部份。然而，運(yùn)用過程中在 戰(zhàn)略分析 和預(yù)測(cè)中也都出現(xiàn)了一些錯(cuò)誤。值得注意的是，這最后一次的實(shí)行包括了一個(gè)特別的信息，這個(gè)信息是在 1987 年 7 月由公司經(jīng)理提供并傳遞給所有的員工的。正如 P． Alba(1989)在其對(duì) Elf 的運(yùn)行結(jié)論中寫到的： “一旦一個(gè)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，其上升或 下降都不會(huì)輕易實(shí)現(xiàn) ”。在 關(guān)鍵時(shí)刻 ，集體的努力還是至關(guān)重要的，這主要體現(xiàn)在與首席執(zhí)行官 、 部門經(jīng)理 及其他水平或職能部門進(jìn)行的交流。研究過程分為兩個(gè)階段：探索階段，建立外部環(huán)境情景；規(guī)范階段，根據(jù)情景制定戰(zhàn)略 。 19851987 年的第三次運(yùn)用，以 1995 年為基準(zhǔn) 這次研究依舊是在 Francois Didier 的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。由 Form the GRETS(戰(zhàn)略主題的思考和研究小組的首字母縮寫 )提出的一條建議就非常突出。而革新的焦點(diǎn)不僅是科技革新還包括了經(jīng)濟(jì)與組織的革新。雖然西方國家仍在努力抵抗石油風(fēng)暴的襲擊，每桶油的價(jià)格卻依然下跌。這次規(guī)劃的目的是根據(jù)三個(gè)不同的全球增長情況 (通常劃分為蕭條、普通、繁華 )制定戰(zhàn)略。這個(gè)小組考慮到 1985 年的競(jìng)爭(zhēng)，建議雙倍擴(kuò)大Elf 的規(guī)模，這個(gè)目標(biāo)也已實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，他們對(duì)計(jì)算機(jī)的興起和增長的大環(huán)境問題也已有所預(yù)見，并建立了一個(gè)信息研發(fā)中心。然而，就科技而言，易燃燃料系列的發(fā)展比如電力車和人工蛋白，卻都被大大低估了。因此，這個(gè)小組建議公司進(jìn)行地區(qū) 多元化戰(zhàn)略 比如向北海發(fā)展，及部門多元化戰(zhàn)略如發(fā)展化學(xué)和制藥業(yè)。這個(gè)由研究負(fù)責(zé)人 Bernard Delapalme 領(lǐng)導(dǎo)的小組發(fā)表了一篇報(bào)告。下面是Elf 經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。在此不能詳細(xì)列出 Elf公司運(yùn)用的方法。1969 年，以 1985 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)； 1978 年以 1990 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)，最后一次是 1985～ 1987 年，以 1995 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)。這種共同方式為建立共識(shí)奠定了基礎(chǔ)。一些人一時(shí)激動(dòng)離開會(huì)場(chǎng)，但很快又回來了，他們被這種方式所吸引，他們覺得學(xué)到了很多東西，他們真正從內(nèi)心深處燃起了希望。通過對(duì)不同情景特征的爭(zhēng)論，他們就過渡時(shí)期的一些問題達(dá)成了共識(shí)。所有成員都認(rèn)同這些情景故事 ——不是作為他們期盼的未來，而是作為未來可能會(huì)怎樣展開的有效 心智模式 。經(jīng)過充分的討論后，在全體人員參加的會(huì)議上，大家從所有故事中篩選出 4個(gè)獨(dú)特故事，每個(gè)故事都描述了一個(gè)不同于其他故事的情景，即關(guān)于即將到來的政治變革 “最可能發(fā)生的是什么 ?” 按照情景規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn) (“殼牌 ”的標(biāo)準(zhǔn) )，這些情景都不夠深入。因?yàn)橛懻摷葟?qiáng)調(diào)邏輯一致．同時(shí)又并不要求集中于單一結(jié)論．對(duì)于那種政治情緒濃厚且意見分歧顯著的團(tuán)體來說，這是極好的方式。 促進(jìn)師引導(dǎo)大家把 30 個(gè)情景故事縮減成為 3～ 4 個(gè)更有代表性的故事。在這個(gè)階段，任何人都不允 許說這樣的話： “這是一個(gè)愚蠢的故事 ”或者 “你不能那樣說 ”。促進(jìn)師把他們分成小組，要他們提出南非可能會(huì)發(fā)生的故事，讓他們看到 20 年后南非的優(yōu)勢(shì)在哪里。 但這次對(duì)話強(qiáng)調(diào)的是對(duì)未來共同的理解。如果我問他們需要什么樣的未來，每一個(gè)參與者都會(huì)站在其黨派的立場(chǎng)上說話。在這種濃郁的政治氣氛中，我在第一次會(huì)議中這樣說： “我們將不討論你希望發(fā)生什么，而是討論可能會(huì)發(fā)生什么 。當(dāng)我們開始這個(gè)計(jì)劃時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的許多人都很悲觀。這個(gè)多種族團(tuán)體包括左翼政治活動(dòng)家、非洲國民大會(huì) (ANC)的官員、工會(huì)會(huì)員、主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家和公司高層管理者。這個(gè)項(xiàng)目的目的顯然并不是要尋求終極 真理，只是希望能使各派之間分歧極大的觀點(diǎn)有所接近。卡亨來推進(jìn)一個(gè)情景項(xiàng)目。于是人們開始了各種嘗試以彌合人們的感情。 但沉積在心中、滲透著生命和血淚的仇恨成為橫亙?cè)诓煌蓜e之間難以逾越的鴻溝。整個(gè)國家出現(xiàn)了一種全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。以曼德拉為首的進(jìn)步人士，無論是白人，還是黑人，都希望建立一個(gè)新的國家：不是像過去那樣由白人統(tǒng)治黑人．但也不是反過來由黑人統(tǒng)治白人，而是一個(gè)不同人種平等合作的社會(huì)。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例三：行動(dòng)學(xué)習(xí)的破冰船與導(dǎo)航儀 [4] 20 世紀(jì) 90 年代早期，隨著納爾遜 但聯(lián)通沒有考慮到一系列的反應(yīng)。 如下圖所示，聯(lián)通將其 戰(zhàn)略定位 在第一象限。 最后，在戰(zhàn)略制定及行動(dòng)時(shí)，聯(lián)通缺乏有效的戰(zhàn)略，特別是營銷策略 失誤，這體現(xiàn)在 定位 、價(jià)格、 服務(wù) 、 品牌 等各方面，從而造成了 CDMA 業(yè)務(wù)推廣失敗的慘痛結(jié)果。 第三，在形成愿景的想像階段，聯(lián)通對(duì)電信市場(chǎng)的 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和 顧客 特征的分析存在失誤，也沒有充分考 慮到自身的實(shí)力，造成了愿景選擇的錯(cuò)誤。 CDMA 在技術(shù)上有著當(dāng)時(shí)無法克服的缺陷，市場(chǎng)上用戶的轉(zhuǎn)移成本 是高 昂的， 鎖定效應(yīng) 被聯(lián)通忽略了。結(jié)合情景分析： 首先，在跟蹤和環(huán)境分析階段，聯(lián)通忽視了政府在 3G 政策上的遲疑，高估了 CDMA 增值業(yè)務(wù)的價(jià)值，同時(shí)對(duì)用戶消費(fèi)趨勢(shì)也判斷失誤 ——這使它堅(jiān)信 CDMA 是充滿希望的。針對(duì)聯(lián)通 CD—MA 業(yè)務(wù)推廣的分析大多集中于營銷方面，本文則從情景規(guī)劃法的 戰(zhàn)略制定 上重新思考如下問題：聯(lián)通是否應(yīng)發(fā)展 CDMA 業(yè)務(wù) ?其進(jìn)入時(shí)機(jī)是否成熟 ?按照情景規(guī)劃的思想，我們列出了 2022 年電信 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的若干趨勢(shì)： 1)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 的不確定因素日益增多； 2)電信標(biāo)準(zhǔn)將從2G 向 3G 發(fā)展，而作為過渡階段的 2． 5G 的選擇方案有爭(zhēng)議；3)未來的移動(dòng)通訊用戶會(huì)越來越多，用戶的要求也越來越高； 4)用戶的需求將向多樣化、個(gè)性化發(fā)展； 5)通信增值業(yè)務(wù)是潛在的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)； 6)未來通信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 會(huì)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則將不斷變化； 7)政府遲早要批準(zhǔn) 3G 標(biāo)準(zhǔn)，但是時(shí)間將是漫長的，行業(yè)政府管制 明顯。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例二： 聯(lián)通 CDMA業(yè)務(wù) [3] 聯(lián)通開展 CDMA 業(yè)務(wù)的例子來闡述情景規(guī)劃法的應(yīng)用。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發(fā)動(dòng)一場(chǎng)內(nèi)戰(zhàn)，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？如果南非的國際制裁被解除，重新恢復(fù)與其他國家的貿(mào)易往來，結(jié)果又會(huì)怎樣呢？正如山特自己所說的那樣： “當(dāng)所有人都對(duì)南非的前途悲觀失望，認(rèn)為內(nèi)戰(zhàn)必打無疑時(shí)，我們卻將一個(gè)光明的未來呈現(xiàn)在他們的面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內(nèi)戰(zhàn)的烽火，從而導(dǎo)致一系列悲劇性的后果。 山特拜訪了獄中的曼德拉，并與德克勒克內(nèi)閣的幾名關(guān)鍵人物進(jìn)行了會(huì)談。山特，委托他撰寫一個(gè)角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜 情景規(guī)劃曾在改變?cè)搰嗣裼^念方面做出了一定貢獻(xiàn)。 結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃 情景規(guī)劃的程序如下： ? 問題界定與背景分析－由當(dāng)前狀況的 SWOT分析 為起點(diǎn)； ? 界定關(guān)鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問題以及時(shí)間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素； ? 對(duì)情景變數(shù)予以分類、評(píng)量及選定，設(shè)計(jì)情境組合； ? 確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解； ? 分析、闡釋及選定情景組合； ? 運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策。列代表著變化的世界，第一列是當(dāng)前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。游戲的一個(gè)特點(diǎn)是可以成為過渡對(duì)象，對(duì)參與游戲的人來說，過渡對(duì)象正是真實(shí)世界的反映。 因此，殼牌發(fā)展出一種方法，讓決策者通過游戲來學(xué)習(xí)。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給 管理人員 時(shí)，他肯定認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個(gè)情景規(guī)劃師走進(jìn) 董事會(huì) 會(huì)議室講授 公司戰(zhàn)略 ，他的權(quán)威就消失了。霍爾特（ John Holt）指出，在傳達(dá)信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有 40%的講授內(nèi)容被接受；在多數(shù)情況下，只有 25%的內(nèi)容被接受。更糟糕的是，我們?cè)趥鬟f信息時(shí)往往采取講授的方式。否則，所有有關(guān) “學(xué)習(xí)型組織 ”的討論只不過又是一個(gè)曇花一現(xiàn)的管理理念 。 情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化 社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出，如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。這和許多公司依賴培訓(xùn)部門促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法形成項(xiàng)顯 明的對(duì)比。不是說人們可以有空就學(xué)、沒空則免。同時(shí)，通過預(yù)想未來，有助于塑造 共同愿景 。丹尼斯認(rèn)為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進(jìn)行模擬決策，并反復(fù)檢驗(yàn)。 ” 激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力 《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯 ” 情景規(guī)劃不是為了幾個(gè)未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的 心智模式 ，不能引導(dǎo)組織的變革，那么對(duì)組織來說，它也很