【正文】 到幫助，或?qū)⑦@些特殊項目移交給專家組解決。同時，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計算機支持系統(tǒng)和專家小組支持 “交易員 ”的工作。而且，在申請表進入流程后就完全與銷售業(yè)務(wù)代表無關(guān)，銷售業(yè)務(wù)代表也就無法清楚了解其進程。剛開始該公司的 經(jīng)營情況 并不好。 IBM 信貸公司 IBM 信貸公司是藍色巨人 IBM 的 全資子公司 ，其主要業(yè)務(wù)就是為 IBM 的計算機銷售提供融資服務(wù)。而是在電腦智能終端旁從事設(shè)計工作。辦法是創(chuàng)造性地運用了一種新技術(shù)。 柯達公司原先的新產(chǎn)品開發(fā)流程一部分是依次進行的，一部分是齊頭并進的，但進度都很慢?？逻_公司按照 原先的產(chǎn)品設(shè)計流程，設(shè)計出新的產(chǎn)品出來與之相抗衡需要的時間很長，這就會讓 富士公司 在新開辟的市場上遙遙領(lǐng)先，大獲其利。大大方便了顧客。 BPR 的 “戲劇性 ”成就所設(shè)定的目標是將 生產(chǎn)周期 縮短70%，成本降低 40%， 顧客滿意度 、 產(chǎn)品質(zhì)量 和總收入均提高40%?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有 125 人（僅為原來的 25%），而且不再負責應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了 75%的人力資源。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。整個工作大體上是圍著 “三證 ”轉(zhuǎn)，自動化也幫不了太大的忙。馬自達公司負責應(yīng)付帳款工作的只有 5 個職 員。 促使福特公司認真考慮 “應(yīng)付帳款 ”工作的是日本馬自達汽車公司。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有 500 多個員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。 福特汽車公司 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80 年代初， 福特 像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對 手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費和各種行政開支。 海爾集團實施 BPR 后，把每個部門放到一定的流程上，重新界定作為流程節(jié)點的部門的職責，使各部門的整體意識有了很大提高，組織對外界市場的應(yīng)變速度也有了加強。 海爾集團 隨著公司業(yè)務(wù)的擴張，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下，一個部門對與其它部門的配合方面重視得不夠。尤其在信息技術(shù)普遍應(yīng)用的社會中，信息平臺為組織內(nèi)部和外部各種流程的順利暢通提供了基礎(chǔ)。計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)使 信息采集 、存儲、傳遞、處理 更精確、快捷、高效，尤其在當今的信息時代，流程型組織要依靠信息技術(shù)使流程更通暢。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大、 組織規(guī)模 的擴張， 組織流程 的種類和涉及的部門崗位也日益復(fù)雜。電梯 銷售利潤 受積極周期的影響，而售后服務(wù)收入則比較穩(wěn)定，因此 服務(wù)市場 一直是電梯制造商爭奪的熱點之一。 目的：了解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團的流程管理意識和執(zhí)行意識。 步驟四、試運行 3 周后， 舉行流程考試。具體包括： 流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長短，確定當期實施的流程； 各部門實施當期可以執(zhí)行的流程； 流程主負責人推進監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問題； 流程問題解決依靠細致的流程作業(yè)說明書。 目的：保證試運行期間流程問題及時協(xié)調(diào)解決。 步驟二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負責人。具體包括： 流程管理部門負責牽頭組織，針對流程方案培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干； 業(yè)務(wù)骨干針對流程作業(yè)說明書內(nèi)容培訓(xùn)流程執(zhí)行人。 目的：通過制修訂相關(guān)管理標準，使流程具有可操作性。 步驟三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂 管理標準 。具體內(nèi)容包括： 按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責； 按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責。 目的：營造流程實施氣氛，使全體員工對流程成功實施充滿信心。 一、啟動準備 步驟一、實施動員會，總裁發(fā)布命令，實施啟動。 試運行一般可以分為四個階段， 啟動準備、試運行組織、試運行控制、試運行驗收 ，其中第二與第三階段并行。 [編輯 ] 如何實施流程管理方案 [5] 很多公司進行了管理 流程的優(yōu)化 或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在實施方面卻遇到困難，導(dǎo)致方案束之高閣。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組 ”。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： ? 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢； ? 增強運營能力所需要的新的遠景（ Vision）或戰(zhàn)略（ Strategy）； ? 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)； ? 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立； ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)； ? 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、 產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。 業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。整個的過程不管大小都是 BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為 BPR。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。相對來說， BPR 是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進行 BPR 項目的風險很高。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的 分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設(shè)計、描述，最后通過 IT 技術(shù)對這些流程實時地進行支持。 [編輯 ] 對 BPR認識的誤區(qū)和解釋 （ 1）誤區(qū)： BPR 是發(fā)達國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè) 實施 BPR 就是 裁員 ，會加重企業(yè)員工的下崗 失業(yè) 問題 BPR 就是 信息技術(shù) BPR 可以徹底解決 企業(yè)管理 的一切問題 BPR 是在業(yè)務(wù)流程原有基礎(chǔ)上進行追加式的改進 任何人都可以發(fā)起 BPR，并對業(yè)務(wù)流程進行設(shè)計和管理 （ 2）解釋： BPR 能夠滿足企業(yè)提升管理水準的需要，適合具有該需求的企業(yè) BPR 嘗試用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁員 BPR 不等同 于信息技術(shù) BPR 可以優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并解決企業(yè)在業(yè)務(wù)流程方面的問題 BPR 不是對原有的流程進行修改，而是要對流程進行徹底重構(gòu) BPR 的工作需要企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo) 的高度重視、業(yè)務(wù)骨干的全面參與，還需要富有專業(yè)經(jīng)驗的實施隊伍 [編輯 ] BPR與 BPM的區(qū)別 業(yè)務(wù)流程管理 （ BPM）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地 規(guī)范管理 的過程。可以說， “MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。有些管理學者通過大量研究流程重建的 實例 ，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為 “MTP”（ Manage Through Process）即流程管理 的新方法。 ③ 未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于： ① 流程再造未考慮企業(yè)的總體 經(jīng)營戰(zhàn)略 思想。 德州儀器公司 的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的 滿意度 ，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。調(diào)查的結(jié)果是：北美 497 家的 69%、歐洲 124 家的 75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。 ? 核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（ TopPriorityforTopManagement） ? 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（ CompanyStrategicDirection） ? 可以量度的重組目標（ MeasurableObjectives） ? 可行的實施方法（ ProvenMethodology） ? 業(yè)務(wù)流程重組是一個過程（ BusinessProcessReengineeringisaProcess） ? 提升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（ TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded） ? 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations） ? 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍（ BPRMustIncludeCustomersandSupplies） ? 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach） [編輯 ] 實行 BPR的效果與問題 “再造工程 ”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的 經(jīng)濟效益 ，涌現(xiàn)出大批成功的范例。正是因為這些原因，業(yè)務(wù)流程重組的 “關(guān)鍵成功因素（ KeySuccessFactors； KSF） ”就變成一個重要的研究領(lǐng)域。 [編輯 ] BPR的 “關(guān)鍵成功因素 ”[4] 盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達不到最初設(shè)定的目標。如 市場份額 需要擴大，出現(xiàn)新的 競爭對手 等。 企業(yè)的 戰(zhàn)略目標 似乎無法實 現(xiàn)。 重新評估 戰(zhàn)略選擇 的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： 認識到 競爭對手 將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。 [編輯 ] 實 施 BPR的戰(zhàn)略因素 業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有 125 人（僅為原來的 25％），這意味著節(jié)儉了75％的 人力資源 。公司對采購進行了流程重組。應(yīng)付帳款部本身只是負責核對 “三證 ”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。但 日本馬自達汽車公司 負責應(yīng)付帳款工作的只有 5 個職員。 90 年代初，美國三大汽車巨頭之一的 福特汽車公司 位于北美的 應(yīng)付帳款 部有 500 多名員工，負責審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的 應(yīng)付款項 。如 P＆ G 根據(jù) 超級市場 信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。 模糊組織界線。 傳統(tǒng)的 作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。 在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動 ,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得 工作時間 大為加長。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。在這種 情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了 效率 ，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。 如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn) 責任心 不強、效率低下等現(xiàn)象。 [編輯 ] BPR的主要方法 BPR 作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意 義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。因此，必須精心組織，謹慎推進。 4．組織實施與持續(xù)改善。 3．制定與流程改進方案相配套的 組織結(jié)構(gòu) 、 人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮： ① 將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； ② 工作流程的各個步驟按其自然順序進行； ③ 給予職工參與決策的權(quán)力； ④ 為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式； ⑤ 工作應(yīng)當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行； ⑥ 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； ⑦ 設(shè)置項目負 責人（ Case manager）。 2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。 ③ 可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。 ② 重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或 組織結(jié)構(gòu) 的效能就會降低。 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的 作業(yè)流程圖 。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。